很遗憾本人在目前的项目中不是项目经理的角色，而是ERP开发工程师。我做了多年的EBS二次开发工作，有几个开发项目的管理经验，出于对以后职业生涯的考虑，2010年拿到了PMP资格认证。也在年初从一家小企业跳槽到一家大企业，当时为了能够进入这个大平台，心态放的非常低（现在发现可能是心态放的过于低了，导致自己被严重的低估），所以是以一个ERP开发工程师的身份进入了当前的这个项目。本着学习观摩的态度，我对这个项目的管理工作非常关注。从进入项目组到现在的一个半月，发现了项目中存在着诸多问题，所以我想在这里就这些问题总结归纳一下，并且也谈一谈自己的看法。
目前项目其实还未正式启动，但是已经和客户、供应商都有了接触，在这个过程中，项目组暴露出了太多的问题。我认为所有问题的根源都来自于内部，所以在此只分析项目组内部存在的严重问题。总的来说目前我们的项目中存在着下述三大问题：
第一， 组长缺乏项目管理经验，不知道推进项目的方法，而项目经理没有做太多的教练工作，只是采用充分授权的领导方式，发现工作成绩不如人意就一味施压。
第二， 项目沟通存在严重的问题，无论组内还是组外，有效沟通太少。发现组长在项目经理面前都不敢说话，组内也几乎没有沟通会议。
第三， ERP小组是一个全新的团队，都是新招聘来的，对于这样一个新团队，却几乎没有团队建设。
这三大问题导致的直接结果就是项目经理对我们的工作始终不满意；项目组长感觉压力太大，工作起来整天唉声叹气，甚至撂下了“实在不行我就不干了”之类的话；而各位项目组成员也感觉受到了不公平待遇，心里也是忿忿不平，积攒了很多怨言，有的同事甚至抱怨现在就是“外行领导内行”的时代。总之一个多月下来，项目组的工作氛围非常不好。
其实我们的项目经理也是技术出身，并且负责本企业的信息化建设，对于ERP还是有一定的经验的，说他是外行也只能是大家发泄不满的一种方式罢了。但是另一个侧面也反映出项目经理有一点脱离“群众”。
我不知道这些具体的情况项目经理是否能掌握到（项目经理和ERP组成员之间几乎没有交流，所有的交流都是通过组长这个窗口，就目前的情况来看，我认为信息在组长这里经过了严重的过滤，我们几乎得不到什么信息），在我看来，项目经理是必须要采取一些措施来解决这些问题，否则，这将会成为以后项目进展中很大的风险隐患。毕竟大家都明白一个项目沟通工作做得怎样，对于项目的成功起着至关重要的作用。
所以我认为，首先项目经理应该想办法了解到项目组内的实际情况，要多渠道的了解信息，而不是只通过一个窗口来了解，毕竟一种渠道得到的信息并不能保证它的准确性。其次，如果项目经理不考虑换ERP组长的话，那就应该肩负起一定的教练职能，来指导和训练组长，使组长能够达到他的要求。在组长还未能独立带领团队工作前，项目经理要多投入一些精力在ERP组的工作上，以起到实际指导和示范作用。趁着现在还是前期准备阶段，做好团队建设工作，以保证项目走上正轨后的资源供应。
以上只是我做为一个PMP新人的一点看法，拿出来跟大家分享一下，欢迎大家批评指正。