经过半年的时间，本人负责的产品项目终于完成。一路走来，在不断的磨砺下，发现成长了许多，不管是心里承受力还是管理能力都有了长足的进步。在与项目团队成员的共事过程中，从他们身上也学习到了很多的知识。下面我就在这个项目一些收获，关于如何制定和执行项目进度计划，与大家分享，希望大家批评指正。（说明，以下是CMMI流程而非敏捷流程的方法）
1、进度计划的版本。正常情况下，计划应该分为两个大的版本，一个是初步计划、二个是详细进度计划（可执行的）。这两个计划版本分别对应粗略级估算和精确性估算。
初步计划对应粗略级估算，此版本主要是确定范围，初步确定项目的黄金三角，审视在公司允诺的资源情况能完成的需求集合，此计划不需要太准确。
详细进度计划（可执行），则是基本精确性估算做出来计划，是非常详细的。一般情况下详细进度计划，分三步：
a)以精确性估算做为基础。这个可以采取多人按标准估算方法估算规模，然后根据规模进行了排程，将项目中的每一个工作项都落实到了具体责任人。
b)根据项目组成员的技能进行调整。估算是按上一个项目的生产率进行估算排程，排程是取的一个平均值（生产率），但项目组每个成员的技术都不一样，需要对每个人的工作项进行调整，确保项目的可执行。这个过程会在估算排程的基础上进行修正。
c)与每一个项目组员确认计划。这一部是关键，上一步的调整，可能是PM或Leader根据每个人的技术调整，但是否有偏差，只有具体负责人最清楚。如果具体责任人都确认没有问题，那么计划的可执行性将大提高。
通过上述三步，进度的详细计划将会非常准备，实际执行过程即使有偏差，也不会出太大的偏差。
2、计划“不能变”，但要“时时变”。记不得是什么时候与其它项目经理交流时，说了这么一句话，后来回想了一下，在项目管理过程中，其实都在不断的按此条思想在执行。
所谓计划“不能变”，说的是上报公司领导的审批计划，是具有严肃性的，不能轻易改变的，否则将会给公司的经营策略带来很大的影响。但现实情况下，项目的不确定性决定了项目的变化总是大于计划，一尘不变的计划不可能存在。这就要求我们必须适应的变化，也就是“时时变”。
所谓“时时变”，就是在执行过程中，不断的调整，不断适应项目的变化。有人会问题，那这样原制定的计划不是没有什么用了。其实不然，先前编制的计划与当前执行的计划可以理解不同层次的。对于不能变的计划，是比较高的层次，大的说就是里程碑，小点说就是项目中的一些控制账户。而时时调整的计划是个人计划，即最底层的计划。这样只要保证个人计划满足高层次的计划就可以了。当通过这种调整后，项目的资源利用率将会提高，确保项目的按时发布。
3、及时了解项目的当前真实状态。这点非常重要，项目经理只有及时掌握项目的当前状态，才能做出及时调整出合理计划，如果没有了此基础，可执行的计划就只剩下空谈了。
当然了，除了这三点，还有二八原理，只制定两周的详细计划，后续的计划只是一个大概。但这点对于我所在公司的产品项目不太适用，因为我们是要在项目初前即目前阶段完成初步计划，设计阶段完成详细计划，而且两个版本都必须都是从开始到项目结束的详细计划。另外，还有敏捷的迭代计划，都有各自已的优点，特别是敏捷在制定每个迭代计划时，以上一个迭代的生产率为基础是非常有效的，我想这些与以上几点经验并没有冲突，甚至有一些思想是匹配的。