案例背景：
1、某分公司客户化开发的成果移交研发中心，打算打造成适用与该行业的“通用产品”
2、以原来的客户作为样板，验证功能符合性，但是遭遇不断地变更和“个性化”：问题频多，沟通也频繁出现问题
3、由于急于上线，项目完全不按照正规流程来走，部分项目人员也是临时组建，很多系统都是不停地打补丁
本人作为整个项目“名义上”的项目总监，经历了几个月的“噩梦”，目前产品还没有上线，比预期的时间要长的很多，产品已经处在了“挂起”的状态，双方都已经很疲惫，问题也不是那么多了，现将过程中出现的问题简单回顾了一下，期待较好的解决办法。
（一) 知识管理
知识管理是很长一段时间的信息化管理重点，我们公司主旨也是在努力的进行“知识管理”建设，总在谈“知识管理”及其“知识管理是多么重要”的，可现实中的“知识管理” 呢：客户化项目移交到研发这边来时，除了简单的需求和代码，压根就没有文档；由于项目赶工，目前的研发过程很多文档也被省略。
个人觉得，知识管理，更多是“意识”上的问题，项目铁三角（Scope/Time/Cost），外加质量固然重要，但“知识”呢？没有不断地知识积累，如何才能够更好地进行项目管理？
其实PMP能成为体系，都是很多人重视知识管理的结果，但是目前国内很多企业更注重头脑风暴，注重随需而变，最终忽略了知识沉淀。
如何有效地“推行”知识管理这种思想，不是一天两天的事，但也绝不是一年两年的事情，从现在开始自身就去考虑，去尝试，而不是总是从下一次再开始。
组织级别的思想很好，很多产出物也很好，但推广力度不够（或者说没有被广大的PM所接受，没有深入人心），不是很恰当，最终很多都沦落为一堆需要花费很多时间去填充的“垃圾”。
是不是应该集体洗洗脑？知识管理，从现在开始，从你我开始，无论多么忙……
（二) 执行力
做到PM这个位置，我觉得最重要的是必须手段强硬，才可以有效地推进产品的整个进度，一个强有力的执行者对如此混乱的产品还是有很大的帮助的，但更多，我们推荐的应该是“有意义的辩论” 而不是“漫天的争吵”，不仅仅浪费时间，更浪费大家的精力，前期的激情逐渐地在消退……
其中很多事情执行的不是很顺利（甚至，无法执行），原因分析无外乎是沟通不畅：例如 A Team做的任务，组织级别不是很了解，很辛苦，花费很长时间的任务 不被别人承认；组织级别对项目复杂程度不是很了解，会导致有些任务或者功能的实现难度不了解；会总以为是很简单的事情，可真的很简单吗？强制推行，这种后果就是事情做了，但不一定准确。
总之，无论如何，想要执行力顺畅，一定要坚信，最终的目的都是一样的：尽快摆脱困境，尽快推进系统，尽快上线，各自的子系统都应该努力地“执行”……
（三) 主动性
这种产品化的系统，系统与系统之间耦合度很高，难免会出现了各个系统共用一个功能，或者使用各个系统完成同一个功能模块；然而，如何处理“模糊的”需求地带，明确项目范围呢？
产品是主体，每一个系统是个体，主体很差，再完美的个体有用吗？除了保证个体是完美的，也要勇于承担“主体完美”的责任……互相推诿，互相扯皮，是不可能最终解决问题的，勇于承担，勇于主动来触发一些问题，才有助于问题的解决，惹“祸”上身难道一定就是坏事吗？无论如何，别忘了我们最终的目的，绝不是保证一个系统好用，我们要解决的客户的问题，保证整个产品是好用的……
同样，上述想法和单个项目是一样的，我们不是为了完成一个模块，一个任务而合作，我们最终的目的是保证整个系统的正确运行，所以每个人都应该有这种“主人翁”的精神，努力地都为这个项目负责，为将来的用户负责，而不是单纯地完成“所谓自己的任务”……
主人翁精神，你有吗？
（四) 团队的力量
项目总是这样的，需求在变化，需求在循环地变化，时间总是那么紧，人员总是觉得少，时间总是多么紧的， 但最终总是会完成的……
回首一下，会不会觉得这是个奇迹？ 是不是应该享受如此“混乱”的奇迹？想想为什么能够完成？
这就是团队合作的力量： 互相鼓励，互相信任，合作，坚持……
而管理的宗旨就是如何有效地发展团队，让力量最大化
（六) 责任
项目编码很乱，很不规范，谁的责任？个人能力的问题？培训机制的问题，PM/PL 的问题?
产品业务知识不了解，谁的责任？一直“闹哄哄”很久的整个系统培训的计划，为何迟迟得不到执行？难道必须要等到事情发生了，才去做吗？谁都知道未雨绸缪是什么意思，但实际呢?
很简单，无论如何做，无论谁来做，终究来是一个“责任”的问题，踏踏实实地去做，真正地去做，把每一件事都当作最重要的事来做。。。
或许会怀疑，没有人指导，没有正确的方向，没有一个有效地规范，如何才能够承担“责任”？
虽然可能如此，但不去尝试，不去努力，基本的“责任”都已经丢失了……
可我凭什么要有“责任”？这将会是另外的一个令人深思的话题
（七) PMP
单纯从PMP数量上来看，目前公司的项目的管理水平应该是相当地厉害（获得资格认证PMP的覆盖率有25%，经过PMP体系培训的超过50%），可现实呢，还不是小米加步枪……
考来PMP是没啥用的，如何把PMP的理论知识切实地落实到项目之中，如何运用好PMP理论中的哪些工具和方法？
这才是我们应该去思考，并且积极地去实践的……
想，永远也解决不了问题的……
（八）上线过程中的问题
整个产品化过程中，客户旨在使用统一的产品系统，来改善企业管理的现状，希望通过这个系统提高企业的工作效率，然而，在推动产品上线时，遭遇了层层阻碍：
1、客户方负责该产品的领导更换多次，导致了很多已经确定的事宜不得不重新改变
2、客户方内部人员思想不统一，支持方与反对方势均力敌
3、终端使用系统的操作人员非常抵触 (改变了日常工作方式，抵触也是合理的)
4、享受服务的用户权利非常大，甚至可以完全干预企业的正常运作状态 (用户利益至上)
5、企业管理很混乱，没有规范的流程，大部分还是靠人工来操作，的确需要使用新的信息系统来改变，突然之间使用了新的现代化的系统，不适应这是肯定的，但为什么近乎整体都反对呢？或许这犹如去改革一些老国企一样，总有顽固的一些人
这些问题总需要去解决的：
1、项目启动时的启动会非常重要——最先改变的就是人的思想，思想决定行动，如果思想上能去接受，那离真正的使用也就不远了
2、产品功能要强大，操作起来要更加地简单，让人无可挑剔
3、或许可以考虑，局部地推进，而不是大范围地更换所有人的操作模式 (应付一部分人总比应付所有人简单一些)
4、激励措施要及时，要有力度（重赏之下，必有勇夫)
其实偶尔也在想，不上计算机系统，通过优化运作流程，是不是一样也可以很好地工作？为啥总要依赖计算机系统呢?