龙岗五丰食品项目是深圳市十大民心工程之一，五大食品安全工程之一，深圳市民生工程的重点工程项目，也是为迎接2011年在深圳举行的第26届世界大学生运动会的重点服务项目。深圳市领导及有关部门对龙岗五丰食品项目给予了大量的关注，我公司施工的内容是前期的土石方场平及边坡支护项目，对此也非常重视。
项目总体分为南北两区，北区占地48818㎡，南区占地32078㎡。主要施工内容包括：土石方爆破挖运、场地平整、锚索（杆）+混凝土框架梁边坡支护、坡面绿化、CFG桩、地基强夯、抗滑桩、人字形骨架、挡土墙、框架梁修复、深层泄水孔工程等。
近2年的时间里，在分公司的领导支持及相关部门的密切配合下，通过项目部全体员工的辛勤努力，克服了雨季施工、工期紧张、外部协调难度大、地质突发性滑坡等众多不利因素，并顺利完工，正处于竣工验收结算阶段。通过本项目施工我们对自己工作中的经验得失，总结如下：
一、分包队伍管理
1、分包形式的利弊
分包管理是项目管理成败的关键，分包形式的合理采用更是项目管理前期策划的关键所在。本项目在分包过程中主要分为两类：一是采用包工包料的大包形式，二是采用包工不包料的劳务分包形式。这两种分包形式的采用对项目管理而言各有利弊，如要分析如下表： 

本项目在施工过程中，项目部分别对采用这两种分包形式的施工队的工程进度、施工质量、现场管理情况、分包管理均做了对比评价，经过本项目施工，对分包采取形式建议如下： 
在分包采用形式上，应通过公司以往施工经验 

①重点分项工程、材料比重较大的分项工程、对项目进度、质量、形象起决定性作用的分项工程尽量采用劳务分包；

②项目低值易耗性材料、零星材料以及对质量无要求的土石方挖运等采取一次性承包的原则进行分包。
抗滑桩、冠梁、面板施工无论在工程整体质量、工程安全、工程整体进度、工程形象方面都起着决定性作用，因此这几个分项工程采用劳务分包的形式，无论在工程施工还是工程盈利方面都取得了令人满意的效果。
片石混凝土挡土墙工程包工包料，由于分包想尽办法尽量节省材料、改变施工工艺以降低工程成本，尽管项目部在施工管理方面采取了很多措施，但由于缺乏执行力，现场监管不到位，没有有效的方式能引起施工队足够的质量意识，造成施工质量欠缺，给工程进度和工程形象都造成了不好的影响。甚至受到局及监理、业主、质监等单位的批评。
2、分包结算方式
无论分包进度付款还是分包竣工结算方面都是项目顺利运行的必要环节，这个环节把握不好会直接影响项目的施工成本。该项目分包付款存在的问题主要表现在：
进度款支付大体都是按照“项目工程部计算月度分包工程量→商务部计算完成产值→项目部进行审核签字→报送分公司审批付款”流程进行，基本上进度款支付由项目部一手包办，分包队伍只管签字拿钱。这样造成分包进度付款中分包没有丝毫责任可以承担，达不到风险共担的目的。同样会导致项目后期竣工结算时，分包往往拿以前的事情东拉西扯，费时费力。
在分包队的资金存在压力时，出于人性化管理，有时会中途借款，在支付进度款时再扣除，但项目部与分公司财务部沟通不畅时，容易让分包钻空子。
建议施工队当月所有施工项目均应在当月计量报表中完全体现出来，保证当月施工项目的工程计量当月核实完毕。为竣工结算的顺利进行打好基础，避免结算期间的陈年旧账说不清、记不清、理不清。
分包每月25日之前报送当月所有施工项目工程量（如果有未报、漏报项目，竣工结算时项目部坚决不予承认，除非有充足的理由能证明），提出收款申请→项目工程部组织各分项工程现场主管工程师进行工程量审核并签字→各部门核对当月施工内容、统计汇总相关数据并会签→商务部计算完成产值并完善本月所有相关报表→总工复核审定→生产经理审核→项目经理审批→报送分公司审批付款。
让分包报送工程量的目的主要是为了责任分担明确，为了达到当月的施工项目当月完全算清的目的，为工程竣工决算扫清障碍。如果报送的工程项目确实存在，但项目部又由于某种原因暂不能支付相关款项，则应作为暂付款项在当月统计表中备注明细。
当月的工程量当月进行完全清算并由主管该分项工程的工程师进行审核签字，有助于各现场主管工程师责任明晰化、现场管理具体化，责任落实到人，追究到人，同时也有助于主管工程师更有力的控制现场施工。
通过每月完全清算工程量可以保证各个部门尤其是商务部对各种报表制作的真实性、有效性，数据更有说服力，有助于定期对比施工进度，能更真实反映分包结算情况，真实反映当月的施工成本。
二、工程管理
1、现场管理
施工过程是工程施工的关键，是项目管理重中之重。项目施工过程中坚持三点控制的控制原则，并严格落实。
施工前交底到位。

① 由于施工队人员频繁替换，而且没有及时报告项目部，造成在施工现场的工人不是接受交底的工人，而且施工队现场工作人员基本上都是文化素质不太高、技术不太熟练的非专业劳务队伍，因此给施工交底工作带来了很大的困难。根据项目部要求，只要施工队人员更换就必须立即进行技术交底，保证施工现场所有工作人员施工程序明晰化。

②技术交底落实不到位的主要原因除了工人自身素质较低，无法理解技术交底相关专业内容和知识，还有就是缺乏现场跟踪指导。为了保证技术交底的切实落实，在技术交底完成后，安排专人根据技术交底内容对施工进行跟踪指导，保证作业开始就处于受控状态。
施工过程完全跟踪。在项目施工过程中项目部利用项目管理人员多的优势，做到“工地上任何时候、任何地方、任何作业都有人现场跟踪监控”，每一道工序都有人旁站，每一次隐蔽都有人验收，保证整个施工过程都处在受控状态。
施工完成后总结

项目施工内容比较多，相互之间的连接关系比较强，因此一道工序的拖延可能导致整体工期的相应滞后。在每一工序完成后及时应用全面质量管理办法进行总结。特别是要总结出不足的方面，以避免在下一步施工中再犯同样的错误。保证施工水平不断提高。
2、内业管理
该项目属于政府投资的市政工程，要经常接受市安监站、质监站的相关检查，特别是资料检查。在检查过程中，能提高我们的资料管理水平，能避免施工现场的违规现象。同时还能提高我们竣工资料的整理水平，为及时进行竣工结算打好基础。但目前的内业工作做得不是很好，在以下方面有待提高。
①部分专业人员配置不合理
在施工临电方面，项目部虽然配有专业电工，但不会编写用电方案，不能从事用电方面的日常资料整理，导致在每次的安全检查中，施工用电几乎每次都要整改。
②对相关规范、标准的了解不深
在进行混凝土施工时，对标准养护及同条件养护的概念不清，导致资料不全；每次浇筑时试块的养护时间没有概念，有相当试块的养护时间超限，导致试验报告的结果存在疑虑；回填土压实度的标准分层厚度、对应标高及每1000m2应检测的点数不清，导致从检测报告上的信息推断出的回填地形与实际不符。
三、沟通管理
项目开始面临着从政府部门到当地村民等来自各方面的压力或制度约束；突发性滑坡后的整治施工，因动态设计，要经常与设计沟通；平时要与监理、业主之间的沟通。因此良好协调沟通就成了项目顺利施工的重要组成部分，并始终贯穿着整个项目施工。
1、与地方政府的沟通
业主征地红线并没有包括放坡开挖的边坡范围，在边坡开挖期间，龙岗区林业局、森林派出所，土地储备中心等有关单位经常来工地制止，让我们先停工，把手续办完后再施工，此问题业主也无法解决，就需要我们出面沟通。经过项目部多次耐心的沟通，以我们的真诚赢得他们的理解，使得我们一边施工，一边与规划局等政府部门沟通，最终顺利解决，保证了里程碑的顺利实现。
施工现场至弃渣场约8公里，而且要经过繁忙的市政道路，穿越5个红绿灯路口，该路段涉及1个区交警机动大队、2个交警支队、一个城管执法大队和一个交通管理局的交叉管理。而我们的泥头车也有超载或遗撒泥土的现象，一旦我们有车上路，他们就进行车辆检查、处罚、扣押，给项目的土石方运输造成极大的困难，严重影响施工进度。我们一方面告诉泥头车司机采取措施、遵守交通规则外，另一方面与各个交警大队以及区大队之间长时间的协商沟通，最终得到了他们的大力支持。
根据招标文件要求，项目所有外运的土石方要全部免费运往积谷田受纳场。但是收纳场只同意受纳一部分，同时该受纳场为政府部门管理，有限定的开放时间，不能满足我们施工的需要。为了满足合同要求，完成进度节点，项目部想尽一切办法与有关领导协商解决土方外运的相关问题，并得到了支持，同时也得到业主的一致好评。
2、与周边厂矿企业的沟通
紧邻施工红线就是厂矿企业，又加上前期是土石方施工，难免产生噪声、尘土，虽然项目部采取了相应的措施，限制了施工时间，但周围的村民、工厂对此依然不满，甚至有人向当地环保部门进行了投诉。为了能让村民、工厂支持我部施工，项目部挨家挨户一一拜访协商，用我们诚恳的态度换来了他们的理解。
3、与业主、监理单位的沟通
北区前期施工中，项目部本着服务业主的原则，在受施工许可证还没办理的影响下，我们及时与业主、监理沟通，提供资料，先行办理提前介入的手续，使我们的施工得以及时合法进行。在业主与政府沟通有困难时，我们及时协助业主办理，在我们的共同努力下，克服困难，圆满的完成了各项任务，业主认为我项目部是一支能“能打仗、打硬仗”的队伍。就是因为这种相互信任，我们顺利承接了南厂区地基处理工程，也为局深圳公司承接北厂区主体工程打下了良好的基础。在每期的进度款支护时，业主也能理解我们，及时办理相关手续，在资金使用方面没有太大的压力。
4、与设计单位的沟通
滑坡整治段设计采用动态设计形式—边施工、边设计，然而设计代表又不能常驻工地，这就需要我们主动与他们沟通，及时把工地施工信息反馈给他们，工地上需要设计解决的问题及时以联系单的形式报告设计，并提出自己的解决办法，以便让设计能更快地出具设计图纸，保证施工的连续性。否则，就可能延误的工期。
四、人力资源管理
人力资源管理是企业管理的根本，项目管理也即如此。做到人力资源的合理利用，有效管理，才能真正意义上的实现高效、高能、高速的工程施工管理。本项目从整体上说，还算正常，但也存在如下问题：
虽然项目齐心协力，但部分员工并非个人意愿，出工不出力，自动自发工作能力较差、不能够担当、同事之间相互推诿、部分员工将工作认为是做给领导看的。有些员工只知道上工地，但不明确上工地的目的是什么，很盲目。
项目职工的奖金没有真正根据工作业绩拉开档次，导致存在“干不干活都一样拿钱，何况活干坏了还得挨批”的不良风气。当然，作为项目领导更要慎重分发奖金，不能凭个人印象，要根据平时在工地的表现和其他领导的建议，尽量做到公平、公正。在今后的奖金发放中还应继续拉大差距，真正体现按劳分配。这里的“劳”不仅是出工，更是指出力，能解决工地的实际问题，协助项目部管理好工地。
要健全导师带徒制度。不能只是完成签字手续，走过场，导师要认认真真地教，手把手的教，帮助其快速增长施工经验，快速适应新的工作环境，并要定期检查工作，对其进行考核。只有这样，他们在工地上才不至于盲目。
人才使用率低下，是分公司现在普遍存在的问题，同样在我项目部也存在类似的问题。近期分公司在施项目不多，而管理人员就不可避免的集中在个别项目上，这本是领导考虑尽量给管理人员提供上岗的机会，但也会造成人员冗长，助长了出工不出力的势头，这会导致工作没有压力、没有紧迫感，还会导致部分员工会认为无用武之地而另谋他就。
加强人力资源的培养和开发。对分公司来说，要有足够的施工项目，给他们提供展示自己才华的平台；对项目部来说，要正确引导他们，让他们树立正确的人生观、价值观；对于他们自己来说，只有通过自己的努力工作，才能得到同事和领导的认可，企业才能发展并取得效益，同时自己也能分享企业的效益，提升自己的工作岗位，提高自己的劳动报酬。公司经常进行业务方面的培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工就有动力继续留在企业施展自己的才华，以实现自己事业的巅峰。
五、安全管理
安全生产不但关系到企业的信誉，而且也关系到国家财产及施工人员的安危，因此制定坚持贯彻执行好“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，做到“管生产，必须管安全”的原则，正确处理好安全与生产、安全与效益、安全与进度的关系，在生产、效益、进度与安全发生矛盾时，坚持“安全第一”的原则。
坚持安全技术交底及安全检查制度，项目施工过程中，在每个分项工程开工前，根据分项工程的具体实际情况，用书面形式向施工人员进行针对性的安全技术交底并由本人签字，使每个施工人员了解、掌握生产过程中潜在的危险因素及防范措施，自觉增强安全意识预防安全事故的发生。另外，项目安全管理小组每周同监理、业主单位一起进行一次安全检查。
在进行危险性较大的分部分项施工时，均有专项施工方案并有专家认证。在人工挖孔施工时，能严格按照专家和市安监站的建议，在原来已采取的安全措施下，还购买了毒气检测仪，在每次人员下孔前认真测试；购买专供人员上下的软梯，避免人员和孔渣的混装。在每个孔桩顶部护壁上建立沉降观测点，监控孔桩的位移沉降情况，确保每位施工人员的安全。
在土石方外运时，除了经常对运输司机交底外，在厂房密集段，多处设置安全警示牌和温馨提示牌，并经常与他们沟通；在繁忙的市政道路段，派人协同城管、交警指挥我们的运输车辆，并安排水车洒水。
爆破施工时，严格按照市公安局审批的方案执行，对到达现场的爆破器材严格按市公安局的要求执行，严格执行退库制度，主体爆破采取了控制爆破，并采取了安全防护排架与静态破碎的安全防护措施，确保了附近高压铁塔的安全稳定及周边厂矿的安全。
项目开工至今，安全工作在各级领导的指导下，在施工队的配合下，通过全体员工的辛苦努力，终于实现了零事故，没有给分公司和局深圳分公司带来任何负面影响，但也存在不少管理不到位的地方。
项目管理人员甚至安全管理人员对安全知识、法规、规范及标准掌握不够，比如，经常有管理人员不戴安全帽就上工地；有时发现了安全隐患，但没有认真负责地去监督整改，只是在口头上说说，没有落到实处，导致对项目存在的安全隐患不能及时发现处理。
在施工现场实施具体作业的人员大部分是分包施工队的农民工，他们普遍存在安全技术知识较差，对安全操作知识了解肤浅，不系统、缺乏应有的自我防护能力，再加上施工对盈利的唯一性，缺少安全方面的投入，常常由于自身的不安全行为，导致安全隐患的时有发生。
施工现场临时用电的管理是一直存在的薄弱环节。一是项目部没有合格的电工，不能有效、准确地检查到临时用电方面存在的安全隐患，二是分包队伍同样也没有配置专职电工，导致现场临时用电乱拉乱扯，管理混乱的现象。建议分公司在今后项目上都应配备专业电气工程师。