一般说来，项目团队建设会经历五个阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理在不同的建设阶段应当采取对应的领导风格，以便平滑地带领团队经历所有阶段。
在形成阶段，团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。而且部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。因此项目经理在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，需要以“指导型”为主的领导风格。
在震荡阶段，团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。项目经理以“教练型”风格进行领导，强调团队成员的差异和相互包容。
在规范阶段，团队成员调适自己的行为，使团队发展更加自然、流畅。项目经理应该使用“支持型”领导允许团队有更大的自治性，有意识地解决问题，实现组织和谐。
在成熟阶段，团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策，随处可见“我能做”的积极工作态度。因此项目经理需要进行“授权型”领导，放权于项目团队成员。

1 授权的必要性
项目经理对其他项目成员的授权既包括给项目团队成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。
项目经理对项目团队成员的合理授权是一种三方受益的选择：对项目而言，项目经理的合理授权可以使得项目团队成员以具体的目标任务为导向，在自己的职责范围内根据需要制定计划并控制资源，由于每个人都有一种实现自我价值的愿望，因此向下授权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，激励他们充分发挥自身的积极性和创造性，增强项目团队整体的战斗力，有利于项目目标的实现；对项目经理而言，个人的能力和精力毕竟是有限的，通过合理的向下授权，在将一部分工作任务及其所附带的责任和权利分配给团队其他成员的同时，项目经理本人也可以集中精力将应该重点关注的工作做好，如进度控制、资源平衡、团队内外的沟通等；对项目团队成员而言，在充分发挥自身的积极性和创造性承担富于挑战性的任务的过程中，可以不断地拓展自身的知识技能，有利于自我价值的实现。
但是向下授权并不意味着推卸责任，项目经理是项目的最高合法负责人，对项目目标的实现负有最终的责任。因此需要项目经理根据团队很好地把握分寸，来保证正确授权，否则很容易走入授权的误区。

2 授权建立在信任的基础上
授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。
在“下达指令”型的授权情况下，放不开手的项目经理不相信团队成员能够独立做好授权的工作，唯恐团队成员的工作会危及项目的进程。在授权指令下达后，习惯以自己的工作方式来要求团队成员，经常对团队的工作指手画脚，或者越级指挥。团队成员一旦认清经理的心态，只好惟命是从，不做任何决策，当然也不用负任何责任，结果还是项目经理一人独挑大梁。“下达指令”型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效很差，因为没有人能够事无巨细地管理团队成员，因此“下达指令”型授权不是真正意义上的授权。
“充分信任”型的授权，才是有效的管理之道。这种型态的授权要求项目经理与团队成员在项目的实施过程中建立起相互的信任，因为信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。当然信任的培养需要时间和耐心，要求项目经理必须真心诚意以项目管理为出发点，而不是只追求暂时效果。起初这种授权方式执行起来也许会比较费时，但绝对值得。因为这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责，而授权者可以放手去做其他更值得关注的重要事情。

3 选择授权策略
在实际管理过程中，项目经理要首先明确针对不同类型的工作，采取不同的授权策略。

3.1 对单一职能的工作要充分放权
有些项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快，因此在工作中就表现出对项目其他成员做什么事都不放心，这种现象在实际项目管理过程中经常出现。显然作为一个合格的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，个人的精力毕竟是有限的，而且项目经理的实质工作是进行项目管理，是要通过沟通、协调等工作谋求项目团队的整体高效性进而实现项目的最终目标，而不是去具体完成众多的工作任务。因此，对重复性、非判断性（或决策成份比较少）、团队成员能够做得好的单一职能工作，就必须对当事人完全放权，相对而言充分的信任更有利于项目成员高效地完成所分配的任务。

3.2 对培养团队成员的工作应做到授权而不授责
可以授权的工作就是指那些项目运作过程中可授可不授的工作。实践中对这类工作进行授权绝大多数出于以下两个原因：项目经理分身乏术或者项目经理想要培养某些团队成员。这类工作的突出特点就是具有一定的创新性（在具体工作环节或决策方面），而创新就意味着风险的存在，如果项目经理不能在授权方面做出安排，项目团队成员是很难自愿接受此类工作的。因此，服务于项目整体目标的实现，合格的项目经理对此类工作应做到授权而不授责，只有这样才能充分调动团队成员的主观能动性，全力以赴地做好相应的工作。实践中，部分项目团队成员可能会对完成相应的工作缺乏自信心，此时项目经理就应该通过与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励团队成员树立自信心，让团队成员了解自己对他们的信任，并进一步明确失败的风险由自己来承担。在工作过程中，当授权对象遇到挫折和失败时，项目经理应给予及时鼓励并帮助其分析、总结相关的经验教训，以使授权对象振作精神重新投入到工作中。

3.3 涉及多项职能的复杂工作不应该授权
只涉及一项专门职能的工作是容易向负责该项职能的团队成员授权的。但是，涉及多项专门职能或者涉及项目经理的特殊信息的工作，应该由项目经理自己掌握。这样做的原因是作为项目接口的项目经理掌握最多的有关事实的信息和有价值的信息，而这些信息大都是口头的（因而是存储在他的记忆中的），书面信息可以轻易而有系统地予以传递给团队成员，而那些存在于记忆中的信息就做不到这一点。口头传递信息既花时间也不确切。在这种情况进行授权，项目经理会发现那些授权他人所做的工作，按他的标准来说，并没有被恰当地完成。因为这些是由不了解情况的人去做的。现实管理中经常有这种情况，团队成员由于工作成绩不好受到责备。而这仅仅只是由于团队成员不能直接得到必需的信息，而项目经理又没有认识到必须把他所持有的信息传递出去。

4 规范授权过程
“授权型”领导方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。因此制定规范的授权过程非常重要，它体现了授权的权限、职责和监控等。规范的授权工程不仅可以保证项目的正常运行，而且可以让团队成员在不断的自我学习中，养成良好的自我管理能力。

4.1 对应该授权的工作要尽快确认拟授权对象的职责和能力是否匹配
项目运作一段时间后，项目经理要尽快确认团队成员的能力经过培养后与其应该承担的职责是否匹配，如果已经具备相应的能力就要及时授权，否则就应该考虑重新招聘。但是对这个确认过程不能随机选择时间点，而是应该与团队成员事先进行约定。随机选择确认时间点往往会给予拟授权对象过重的心理压力，不利于其尽快提高自身技能，同时也可能使项目经理陷入被动。具体的确认时间应该在选择拟授权对象进入项目团队时作为一个条件告知对方，或者在综合考虑项目的时间跨度、相应职责的难易程度以及拟授权对象的潜力等条件的基础上由双方协商确定并形成书面文件。

4.2 明确定义授权后团队成员应取得的预期成果
一旦授权开始，团队成员就开始进行自我规划、实施和确认，项目经理与团队成员须对预期的结果与时限进行事先沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论的重点放在在成果，不在实现手段，务必使团队成员的工作成果符合整个项目的时间进度、成本和质量计划。

4.3 明确团队成员进行授权工作时应遵守的规范
所有的授权都是有一定限度的，所以必须对团队成员的工作流程、方式和方法加以规范，但切忌太多，约束太多。然而也不可过度放任，以致违背了项目计划和公司的流程。特别是对工作中可能出现的难题与障碍，比如跨部门的沟通方式、避免冲突和冲突处理等，应事先提醒对方，并根据以往的经验，提出对应的工作建议，避免团队人员无谓的摸索。

4.4 可用的资源
团队成员开始独立授权工作时，往往需要得到其他部门的配合，所以双方应该确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源，而且项目经理需要事先和相关部门进行沟通，明确接口信息。

4.5 责任的归属
授权工作不是放任不管，特别是对于不够成熟的团队成员，要加强监督，约定考评的标准及次数。例如，按照工作时间跨度，进行每周一次或者每天一次的阶段总结，让团队成员明确告知你已经完成到了哪个阶段，完成了哪些内容。一方面，汇报工作内容对团队成员是一种反向激励，如果做得不好，或者没有做完，可以起到督促作用；另一方面，项目经理可以对存在的潜在问题及时作出指导和调整，避免到最后才发现重大问题，对项目造成损失。

4.6 明确的奖惩
在授权工作开始之前，还需要制定认可和奖励规则，这也是人力资源计划中的一部分，包括有形和无形的措施，例如金钱报酬、公开表彰、职务调整和休假等等。对工作完成较好的员工进行奖励可以让团队成员认识到自己工作的价值，受到激励。而且奖励工作应当尽可能在授权工作阶段结束而不是项目结束时进行。

基于惯性或惰性，许多项目经理往往不愿将得心应手的工作授权下属履行，将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。项目经理在团队建设中根据不同的工作选择合适的授权策略，并遵循规范的授权过程，可以收取事半功倍之效，对于项目经理和团队成员自身管理能力的提高以及项目本身都有很大的益处。

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