一、引子
我服务的国内的一些跨国公司，在中国大陆和海外地区跨地域分布了多个研发机构或者研发中心，当下在降低劳动力成本的大环境下，一个软件开发项目经常是分到了不同地域的项目研发团队进行开发，其中有的团队负责开发核心平台，有的团队负责应用中间件二次开发，有的团队则负责面向用户定制，再加上矩阵式多维的交错管理模式，使得在整个产品研发环节链上的沟通合作变得异常复杂和困难。作为在这样一个空间多维交错关联开发模式环境下的一个环节链上的其中一个项目团队来说，如何对上游项目和下游项目做好工作承接交付，接口沟通规划，进度监控协调，以及应对团队和团队冲突合作的问题，是考验所有介入其中的项目团队的项目经理都要好好研究分析并操作实施能力的一个重要方面。
我实践中涉及到的这种情况，自身项目对外多达十余个接口项目，每个月花费在和大概十来个项目经理进行需求开发进展确认，新方案接口评估，下个月工作进展规划的时间占三分之一强。碰到的问题很多，随便列举下，比如有：
1．
整体产品交付要求规划不清晰，导致各个责任项目之间信息传递走样。而且是在最终交付评审的时候才发现。
2．
上层项目认为平台支撑项目交付质量不达标，平台支撑项目认为上层项目没有及时控制需求，各个接口项目之间来回扯皮。
3．
部门区域习惯性壁垒，不求有功但求无过，对接口项目不愿意提供服务心态。效率就会变得很低，执行力也大打折扣。反正最终产品交付合格，自己也没有多少奖励；不合格，大家一起打板子。
4．
人力成本高，资金报酬达不到要求的时候，我这个项目不想做的就千方百计能踢到其他项目实施。
……
这些问题我在和比如IBM，HP等跨国IT企业业务交往，感受颇深，一个简单的软件需求或者问题，在这些企业中可能会拖到个半年一载的才会交付。不能说全部和上面出现的这种项目组织合作模式有关，但肯定也是涉及并有一定影响的。
很多项目经理抱怨公司管理水平不足，管理机构官僚风气严重，资源不到位，资金不充足……反正都相当有理由。

二、思考
上面的问题，应该说管理上存在一些公司层面从上至下的组织规范问题，但我这篇文章不想主要来分析这个部分。
大家可以一起想，在这种环境下，不论是项目管理中提到的项目协调员，还是项目经理角色，还是普通项目一员，只要置身其中，他都不可避免地会对这样的情况去主动分析和考虑的。要么你在这样的困难之前妥协倒下，要么你能迎刃而上，积极主动地去对待和解决它。
当下的我，现在也在不断思考摸索，我认为不会有一种能治百病的灵丹妙药，放之四海皆准，在这个时候这种环境，针对碰到的这些不同的问题就是要发挥个人的能力，充分发挥在项目管理大帽子下每个项目成员个人的价值。
有一位IT界的前辈，他的一句话我非常认同：“在很多管理细节上，并不要花钱，就是需要有人以“服务”的心态去做。而传统的行政人事部门，工作的出发点就是“管”。其实真要管的东西不多，要多向前走一步，帮人忙的事倒是很多。以服务的心态去做事，别人的感觉就会舒服了，大家做事效率自然就高了。”
有再好的项目管理理论，有再强的项目管理咨询公司支持，但真正完成这样的协作是每个参与团队的具体人，项目经理也一样，自己应该首先端正心态，不要抱怨和受环境影响。我们要先做好自己，其次才能去指挥别人。这点很难，即要充满自信，也不能盲目自大，一种舍我其谁+谦逊内敛的修养境界是一生要不断追求的。还有，自我价值要体现给自己的领导认可，这是另外很重要的一点，这片舞台不是你的，导演随时可以换人，你要展示自己的能力给领导赏识，做事为重，认人为先。否则不但害的是你自己，更严重的是你耽误了整个团队的所有成员的价值体现，耽误了他们宝贵的展示价值的机会。
回过头来再谈谈做好自己的前提下如何发掘项目员工的价值，对于一线员工，其实很多时候，我们会发现有一个普遍的问题，就是思维不清晰不简洁不能一语中的。其实很多项目经理也有这个毛病，很多时候，低效的执行力原因很大就是这样的问题引发，这个问题其实和国内目前的大环境有关，很多开发人员，在学校的时候就已经心态浮躁了，想象着工作后一两年内就高职高薪，因此一旦一到岗位被这种扯皮事情，人际心态一打击，就马上变得要么事不关己高高挂起，要么就是说话空泛自以为是。这个是最要命的，管理组织条例不论多规范多先进，在这种项目成员氛围下是什么都会运作失败的。项目经理要能针对不同成员因地制宜，进行创造和改造，是一个细致活，是精细化管理的一个关键环节。
谈项目运作中如何调动人的能力，体现人的价值，真是短短一小篇自我实践感受无法完全覆盖的，仅仅就自身在一些公司服务中的小小心得体会和感受，东拉西扯和大家共享出来，总体来说，我的最关键感觉是：不管是单项目执行的产品，还是跨团队合作的事务，在有理论的团队管理指导前提下，项目经理如何去修炼自己，其次去沟通领导，感染团队，将自身，将团队每个人的对项目运作有益的个人价值最大限度发挥出来，是非常重要和起到决定性成功作用的因素！

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