在项目管理中，项目经理很可能花费70％或更多的个人时间来沟通，典型的职能包括：协调项目利益相关人之间的沟通、制定沟通计划、项目状态报告、提供项目指导、分配工作、指导行动、参加会议、综合项目管理等等。
项目经理在进行沟通管理时，他主要所做的沟通管理工作是：确定沟通计划、明确沟通依据、检验沟通结果。这些都是纯理论的知识，要通过项目的实践，不断解剖、总结和提高，才能提升项目交付能力。以下是P项目沟通中的一点体会，借以抛砖引玉。
1.客户关系管理CRM：
顺畅的客户关系对项目的顺利执行有举足轻重的作用。客户的一句话，可能给项目执行增加大量的成本。在客户提出苛刻要求时，要积极主动与客户沟通，正确引导客户，使局势向有利我方的方向前进。比如：P项目执行中，客户高层要求我司所有站点安装E设备。由于E设备的安装，导致设计的变更，尤其是线缆用量大增（客户要求2倍的电缆容量配置），造成电缆成本的大量增加，按统计，需新增60万美元左右的额外费用。为此，项目组与客户多次进行沟通，引导客户不采用2倍的电缆容量，并减少需要安装E设备的站点数量。经过1个月的沟通，最终沟通结果为：只需要在4个主要站点安装E设备，且客户负责购买，最重要的是，客户不再强制要求2倍的电缆容量配置，因此，线缆长度的增加非常小，E设备问题导致的额外成本小于5万美金，属可控范围。
2.沟通机制的建立和内部沟通文档化：
有效的沟通机制，才能达成项目有效的沟通。在项目启动初期，首先需要明确项目的组织结构，岗位职责和项目沟通制度，确定沟通的方式，频度等；其次，内部沟通文档化管理。1、信息格式规范化。项目组给出命名规范和归档要求，以统一文档风格；2、文档的共享与学习。文档的存在可快速共享经验，避免成员间的重复沟通，增加沟通成本。如利用基于网络的项目管理软件，可以个性化的实现文档管理和问题跟踪。
3.善于授权，不做瓶颈：
项目经理花在沟通上面的时间在70%以上，要提高沟通的效率，必须善于授权。前期在P项目中就存在这样的问题，项目经理成为整个项目沟通的瓶颈，项目组任何事情，无论巨细，均找项目经理，导致项目经理从早到晚，忙得不亦乐乎，天天加班到晚上2点，事情也做不完。后来经过适当的授权，项目经理有更多的精力对项目进行整体管理，项目也步上正轨。
4.项目主计划的多方面沟通：
制定项目主计划一定要进行充分的沟通，渐进明细。在项目里程碑和主计划制定后，把主计划分解到各子团队或区域，由子团队负责相应的进度，后续根据关键时间点进行计划的控制。P项目的前期执行中，这点做得很不好，主计划闭门造车，既没有经过与子团队充分沟通，也没有与客户进行里程碑的沟通。主计划中假设客户7月提供关键站点的电源设备，后来客户承诺7月底提供，但事实上8月底也没有提供电源设备，给项目的执行带来巨大的风险。
5.目标管理，协同执行：
项目启动后，实行目标管理与主计划分解有异曲同工之妙。通过整体目标分解，相应的子团队负责人清晰自己目标，才能协同整个项目团队运作，收到1加1大于2的效果。P项目前期没有目标管理，项目成员每天都很忙，但是相当部分时间在做无用功。后来项目组进行整体目标分解，建立项目各阶段、各子团队的任务分解表，细化到人到周，才形成合力，促进项目执行。
以上就是P项目中关于沟通管理的小结，希望对读者有所启发。
【 发表评论 0条 】