项目的操作往往是在公司的现有体制和环境下进行的，在这个环境中有比较明确的管道或者流程可以沟通，确认项目的各项要求。
新业务作为公司的发展方向引进过来，急需上马。在已有公司环境和资源未变的情况下，公司还没有明确操作流程，甚至没有接口人，操作办法，这个时候需要项目经理灵活掌握确定项目的各项确认环节，和管理层进行沟通，确认已有接口人的特点，对新业务项目流程线路进行再整合，保证项目资源、进度、质量合理平衡与顺利完成。
首先，项目经理需要明确管理层对于新业务实施的目标是什么，具体的是确认新业务需要达到的效果是什么；其次，根据新业务项目的资金情况，整合公司体制下操作新流程的问题，找出关键点资源，确立新的沟通管道；最后，根据各项沟通结果落实各个环节的操作，实施有效的质量管理和进度管理，变成项目的各个阶段操作步骤。
新业务项目流程探索有点类似于试点，试点就需要得到管理层的支持，不光是得到公司的资金支持，还要发挥项目经理对新业务的专业掌握能力。这就需要项目经理不仅能熟练地掌握项目管理，还要有充分的新业务专业知识，尽量和充分地将项目中的各阶段流程靠向已有体制下的项目流程，拟合管理层对新业务的目标和对新业务具体操作的控制，减轻对已有体制的冲击，避免给项目经理造成不必要的风险压力。
确认以上各个问题后，将是项目中各个阶段操作控制，保证新业务项目中操作资源尽量靠向已有体制下的项目操作资源，控制拟合程度，满足新业务项目要求，同时拟合新的操作步骤跟进已有操作流程，最大程度地保证项目质量，同时也保证了项目进度。
综上所述，新业务项目最重要的概念是拟合和分解，是将已有资源和新需求进行拟合，同时将新业务项目的各个阶段进行分解，形成新的沟通管道。
在以上步骤得到充分的确认后，特别是新业务项目试点结束和进行公司各方面的验收后，应向管理层提交新业务项目成果以及新项目下新的沟通管道流程，便于及时形成文档，得到有效借鉴和为后续新业务开展提供依据，为管理层改进公司流程做出努力。
除此之外，新业务项目还包括两家公司融合下的，原有的一个公司业务需要得到原有另一个公司的资源的操作，同样需要的是拟合和分解，也需要的是公司层面更广义意义上的整合。作为新业务项目的试点，也可以在最大程度上，满足对新业务的项目支持和公司流程的捋顺，这个时候的项目经理更需要得到公司管理层的支持和帮助，到达试点的效果，完成管理层的既定目标。
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