项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。单一项目管理考虑执行周期、成本、 风险等细节因素，而项目组合管理考虑的是如何管理好整个项目集合，更多地着眼于全局的平衡，从公司的战略角度来进行调节各项目的资源需求，从而形成组合管理的基准。
根据2005年美国项目管理协会( PM I) 发布的《项目组合管理标准The Standard for Portfolio management》，项目组合管理分为识别、分类、评估、甑选、排序、调优及授权七个过程。在实际项目组合执行过程中，对项目组合优化管的关键一环就是评价整个项目组合的实际执行进度，并通过分析其偏离计划的差异原因，为下一步采取相应措施提供依据。因而建立一个量化整体项目群的进度体系成为了一些项目管理办公室研究课题。笔者认为项目组合执行进度的量化指标由各个项目的进度指标、项目组合权重比和项目之间的相关系数三个部分组成。
（１）项目的进度指标。根据当前项目管理理论，衡量项目进度的主要方法是挣值(Earned Value，EV)管理。它是用货币来衡量计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。因此，我们有以下几个等式：
进度差异（SV）＝ EV －项目计划的预算成本（Budget cost of Work Performed ，BCWP）。
项目进度绩效指标 (Schedule Performance Index，SPI) ＝ EV ／BCWP
当指数SPI值大于1时，说明实际执行比计划的情况要好；反之，则说明项目执行情况滞后于计划。
实际进度百分比% = EV / 总成本(TC)
计划进度百分比% = BCWP /总成本(TC)
（２）在最优的项目组合中，公司管理层根据对各项目对公司战略目标的贡献度、财务价值、风险及回报等特性进行综合评价得分（对于各个项目的评价方法，本文不做具体论述，可以参考相关文献），得出项目组合权重比 ( Portfolio Ratio，PR) 。
PR = { W[1] ，W[2] ，...，W[n] }
∑W[i] = 1
0< W[i] <= 1
（３）项目之间的相关系数V(i，j)，我们称之为黏度或相关性。项目之间的相关性主要来自于以下几个方面原因。
• 资源相关性：由于在公司内部由于存在平台的一致性， 项目群往往需要共享软、硬件平台和人员等资源，如为避免对公共模块的重复建设，各项目共享财务、采购、仓管等模块。这样同时实施两个或更多项目需要的资源，比单个实施这些项目需要更少的资源。而另一方面，由于公司的资源是有限的，为了缩短某个项目i工期，在某个时间段内对于其投入的资源大于原计划的量，则必然引起另一个项目j获得该资源量的减少，这将有可能影响项目j的完工时间。
• 技术相关性：如果两个项目采用一个相同的新技术，则项目之间就存在一定的技术相关性。在公司的信息共享平台下，对新技术的熟练掌握或是新技术的攻克瓶颈存在，都将极大地影响项目进度。
• 收益相关性：从财务角度，不同项目在生命周期的不同阶段能产生协同效应和相互支撑的作用，如短期项目可以为长期项目提供现金流支持等，从而使公司的现金流趋于更加平衡的状态。
根据以上定义，我们定义V(i，j) 取值范围如下：
(i) 0：表示项目i和项目j完全无关，或称相互独立；
(ii)1：项目i与项目j是完全正相关，也就是说当项目i的进度和与项目j的进度完全相互依赖，这表现为项目j是以项目i的开发为提前。
(iii)-1：项目i与项目j是完全负相关，也就是说项目i与项目j相互争夺资源；且这些独占性资源在项目i和项目j的关键路径起完全作用。
(iv)大于-1且小于0：项目i和项目j部分负相关，体现在某些资源在项目中是关键资源，但在项目j是非关键资源，但由于项目i的延迟，使得项目j的非关键路径变成了关键路径，从而造成了项目j的延迟。
(v)大于0且小于1：项目i和项目j部分正相关，体现在项目i对公共模块的贡献使得项目j缩短了关键路径的时间长度。
根据挣值理论，进度偏离度( Project Schedule Departure，PSD) 反映了对项目进度安排的控制程度，它是项目计划百分比与实际百分比之差就得到了项目进度差异值。该值反映了项目实际情况与计划情况的差别，其中，正值表示进度落后，负值表示进度超前。而对于偏离度的计算来讲， 无论是正值还是负值， 都是执行差异的体现:
PD = ABS(计划进度百分比% - 实际进度百分比% )
同样我们有项目组合执行进度偏离度( Portfolio Schedule Variance，PSV)
PSV ＝ SQRT ((SQR( W[i] * PSD[i]) – 2V(i,j) * W[i] * W[j] * PSD[i] * PSD[i]) / n
这样组合执行偏离度的最优值为0， 最差值为1。极端情况下， 0表示项目组合下的各项目进展正常，且互不影响。1表示项目组合下的各项目没有任何进度。PSV越小表明项目组合执行效率就越高， 项目组合受控程度越高， 项目偏离度越小， 反之，项目组合执行效率差， 受控程度差，风险大。
综上所述，项目组合偏离度即项目组合实际进度与计划进度的偏差程度。它与单个项目的进度偏差的差别在于， 组合偏离度考虑了项目组合权重因素和项目之间的相关系数，是一个平衡后的量化指标。它反映了项目组合平衡，可以及时发现和消除项目组合管理中潜在的不良因素，确保项目组合控制在可控的范围之内，降低项目组合的实施风险。
但是这个计算方法同样存在两大缺点。
（１）项目组合权重不易确定。项目组合偏离度的前提是项目组合权重，组合权重确定了哪些项目是比较重要的，是核心战略类项目，哪些项目的重要性是次要的，是运营执行类项目。权重大的项目，一旦发生微小的进度延迟，整体偏离度就会增大，从而对项目组合的控制起到指导作用。但是，组合权重的确定是多方面因素的总结，有很多都是定性，而非定量的指标。权重的确定通过分析战略指标，财务指标，技术指标等来实现，特别是战略指标，很多指标值需要主观判断确定，而恰恰这些主观判断值左右了权重的大小。项目组合权重的失真， 会极大地影响项目组合的执行质量，很有可能导致整个管理流程失效。
（２）项目相关系数计算困难。项目之间的相关性，既不是项目的相容度，也不是固定不变的，它是随着各个项目执行过程中不断发生变化的动态指标；而且项目之间进度相关性，也不一定体现在项目执行的最终结果上。如项目i由于需要提前完工，造成负相关的项目j的延迟；但通过项目j的项目计划变更或者用赶工等方式，最终按完成项目j。但是项目进度的相关度的正确计算，对整个项目组合的执行过程评价有着极其重要的意义。
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