联盟：
项目管理在一些企业中已引入很长时间，但遇到的问题仍然很多、项目管理的整体水平也不高，而且往往是项目组织、流程方面易学习、易调整，但机制上难配套。从专家的角度看，当前提升企业项目管理实践水平的关键是什么？
赵总：
现有项目管理在性质上属于业务管理，而任何业务管理体系有效运行都离不开职能管理体系的支撑，其中业绩管理体系是最为重要的职能管理体系之一。一般工业企业具有的流程式业务管理体系需要岗位基础型业绩管理模式的支撑，而项目管理则需要项目基础型业绩管理模式的支撑。
当前，岗位基础型业绩管理模式仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入。如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。
如果想解决这些问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”（Project-based Performance Management）。
联盟：
您刚谈到，当前这类项目式业务特点企业仍在使用岗位基础型业绩管理模式，那么实践中的具体表现是什么样的？
赵总：
复斯在咨询实践中发现，当前项目式业务特点企业采用的业绩管理主要有三种方式：
第一种方式，用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种模式。
第二种方式，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式。“按项目基础型业绩管理模式考评，按岗位基础性业绩管理模式分配”，表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。
第三种方式，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。当前很多人所说的“项目业绩管理体系”就是这种方式，实为项目部业绩管理体系。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待。这里所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。
上述三种方式，在性质上都属于岗位基础型业绩管理模式，只是第二种和第三种方式已经开始向项目基础型业绩管理模式作了一定程度的演变。
联盟：
这里谈到分别适合于两种业务模式的两种业绩管理模式——岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式，那么后者的特点或两者的差异是什么？
赵总：
如果要谈项目基础型业绩管理模式的特点，还要首先从其服务对象“项目管理”的特点说起。项目管理的最大特点在于：在常规的组织体系基础上生出临时的业务组织体系（项目组织体系），在常规的制度体系基础上生出临时的业务制度体系（项目管理制度体系）。因此，业绩管理体系也不再是仅仅由固定的绩效考评体系和收入分配体系组成，还需要项目业绩管理专册和项目业绩管理计划两个部分——前者是被生成的临时业绩管理体系的直接准备，后者是被生成的临时业绩管理体系的直接体现。
项目业绩管理专册类似于项目计划专册、项目质量专册，是项目部如何运用和执行公司完整业绩管理规定的具体制度设计，由项目管理部门实施。项目业绩管理计划则类似于项目进度计划、项目质量管理计划，是在项目业绩管理专册的指导和制约下针对特定项目编制的职能管理计划之一。
从体系构成的特点加以总结，项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体系和一个临时制度文件构成，是“3+1”体系。其中三个常规制度体系是：公司收入分配体系、公司绩效考评体系、项目业绩管理制度（表现为项目管理文件中的一个专册，即项目业绩管理专册），一个临时制度文件是项目业绩管理计划（针对特定项目编制而成）。岗位基础型业绩管理模式则只有前两个常规制度体系构成，是“2+0”体系。正因如此，项目基础型业绩管理体系的技术要求和管理要求都高得多。
联盟：
按照您刚才的观点，项目式业务特点企业都应该采用项目基础型业绩管理模式，那么可能会有一个问题：即使是在工程公司这类企业中也不是所有岗位都是项目式工作，那么是否意味着在一个企业中将存在两套模式？
赵总：
这个问题问得很好，不过不是两套模式，而是一套模式、但融合两种成分。在一个采用项目基础型业绩管理体系的企业，由于同时还有很多非项目型工作如大部分的职能管理工作，因此同时还存在需要按岗位基础型业绩管理体系特点和方法进行管理的成分，但绝不能搞两套体系，在设计上绝不是1+1的简单做法。必须进行高度融合性设计，可以在人员类型划分和业绩类型划分的基础上，通过针对“业绩类型”的“业绩管理”、而不是直接对“人”的“业绩管理”实现融合性设计。
对这种高度融合两种成分的业绩管理体系，当所含的“项目基础型业绩管理模式”成分很高时，便可以在整体上用“项目基础型业绩管理模式”代称。
联盟：对于已经引入项目管理的企业来说，在做这方面时应该注意哪些问题？请谈谈您的具体建议。
赵总：
这些企业应该对当前薪酬分配和绩效考评体系进行重新思考与设计，从建立项目基础型业绩管理模式入手提升当前项目管理水平。这里，我结合实践的三个难点谈谈思路和建议：
一是，通过编制项目业绩管理计划，以确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行。开展具体项目时，要根据项目业绩管理专册及其他相关制度编制项目业绩管理方案和项目业绩管理计划，类似于当前的项目进度计划、项目采购计划。这样做，虽然赋予项目经理充分的考评权和分配权，也不至于出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象，而是在前提上和过程中都有严格的规范，项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。
二是，强化项目部考评对部门领导的影响，以实现项目部和部门之间的良好合作。部门领导收入虽仍来自于公司的分配，但收入兑现受项目部考评的影响，体现在两个方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据；其次，部门对项目部配合工作由项目部考评，公司直接据此对部门领导个人实施扣罚。这样，项目工作完成好坏对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响，在激励上会倾向于合作；同时设置的各类管理扣罚指标，又可在约束上迫使部门领导配合项目部工作。
三是，对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理，以保证项目部中心协调作用和部门平台生产与管理作用共同实现。对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。第一步：由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据并计算出可兑现收入，其中的一定比例直接形成个人当期收入。也就是说，对人员项目工作的业绩考评权和收入总额核定权100%归项目部，但对人员的直接分配权不是100%；第二步：这些人员的项目当期收入剩余比例计提给部门形成部门收入，由部门领导进行综合评价按季度或年度对人员进行综合分配。这样，部门领导在对人员的考评和分配上拥有两部分权力：在项目类工作的考评和分配上，拥有部分权力（与项目计提比例对等）；在岗位类工作的考评和分配上，拥有100%的权力。
其他还有很多，这里不能一一谈到了。复斯公司在这个方面有一些研究成果，有兴趣的朋友可以就此与我们共同探讨。
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