项目的一次性质，使项目控制有别于其它管理控制。企业生产或业务活动可事先制定出明确的标准，在生产或业务活动过程中，管理人员将实施的实际情况同这些标准进行对照，由此发现计划的偏离程度。但是，项目活动由于一般无先例，事先不能制定出明确的标准。所以，项目常常根据投入的多少，例如费用、人力或其它资源来评价实际实施结果，通过协商和判断来进行控制。
项目控制要真正有效，就必须：
(1) 要有明确的目的。项目控制的基本目的就是保证项目目标的实现，实现项目的范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通、合同等方面的目标。
(2) 要及时。必须及时发现偏差，迅速报告项目有关方面，使他们能及时作出决策，采取措施加以更正。否则，就会延误时机，造成难以弥补的损失。
(3) 要考虑代价。对偏差采取措施，甚至对项目过程进行监督，都是需要费用的。因此，一定要比较控制活动的费用和可能产生的效果。只有在收效大于费用时才值得进行控制。
(4) 要适合项目实施组织和项目班子的特点。控制要同人员分工、职责、权限结合起来。要考虑控制的程序、做法、手段和工具是否适合项目实施组织和项目班子成员个人的特点，是否能被他们接受。控制要对项目各项工作进行检查，要采取措施进行纠正等。所有这些都要涉及到人。人们是不愿意接受使他们不愉快的控制措施的。实施控制的项目经理或其他成员应当懂点心理学，弄清他们为什么对控制产生抵触情绪，研究如何诱发他们对控制的积极态度。
(5) 要注意预测项目过程的发展趋势。事后及时发现偏差，不如在预见可能发生的偏差基础上采取预防措施，防患于未然。
(6) 要有灵活性。项目的内外环境都会有变化。控制人员应事先准备有备用方案和措施。一招不灵，拿出另一招。
(7) 要有重点。项目在进行中，千头万绪，不可能事事关照，时时关照。一定要抓住对实现项目目标有重大影响的关键问题和关键时点。在项目进度管理中，就要抓住里程碑。抓住重点，可大大提高控制工作的效率。抓住重点，还意味着把注意力集中在异常情况上。一般的正常情况无须多加关照。异常情况抓住了，就相当抓住了牛鼻子，抓住了关键。
(8) 要便于项目干系人了解情况。向有关人员介绍情况，常常要使用数据、图表、文字说明、数学公式等。项目管理人员一定要保证这些手段直观、形象，一目了然。口头介绍时，要语言通俗、重点突出、简明扼要。
要有全局观念。项目的各个方面都需要控制，进度、质量、费用、人力资源、合同等。特别要注意防止头疼医头，脚痛医脚。如在进度拖延时，不考虑其它后果，简单地靠增加投入来赶进度就不能算有全局观念。增加投入往往会损害费用控制目标
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