项目经理要组建一个执行机构，叫作项目班子。负责项目各阶段的工作。
有些项目，其具体技术性工作和管理职能均由参加该项目的成员承担，例如有些软件开发项目和建筑设计项目参与的人不多，没有必要单独设立仅履行管理职能的班子。这些项目的负责人除了管理之外，也承担具体的设计或编程。这时候可以称该执行机构为项目班子。而有些项目管理工作量很大，或者执行机构的人员不懂具体的技术性工作，或者精力有限，执行机构仅履行管理职能。具体的技术性工作由他人或组织去完成。例如某市的环境保护项目，具体的研究、设计、施工、设备制造和材料供应均交给项目实施组织以外的单位，而执行机构仅履行管理职能，这时候可以称其为项目管理班子，突出其管理职能。
一般说来，项目发起之后才建立项目班子。不过，项目班子的一部分，甚至大部分成员在项目选定阶段就已经介入到项目中来了。
项目班子的具体职责、组织结构、人员构成和人员配备多少等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。
项目班子可以是项目实施组织的下属单位或机构，也可以是独立的组织。例如建筑设计项目班子就是建筑设计院下属的单位。例如某市自来水厂扩建项目班子就是该市市政工程管理局下的一个临时机构。在许多情况下项目班子要组成公司，成为法人。例如，四川省二滩水电站的项目班子就组成了一个独立的组织：二滩水电开发有限责任公司，负责项目资金的筹集、建设、经营、和偿还贷款。
有些小的项目，例如软件开发项目，项目班子有几个人就行了。而象长江三峡水利枢纽工程这样举世无双的巨型项目，其管理班子人数最多时达到四、五百。
虽然如此，大多数的项目班子都有一些共同之点。
首先，项目班子的一般职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通和采购等多个方面进行管理。
其次，项目班子一般都是临时性组织，项目完成之后就解散。有些项目班子虽然不解散，而是原班人马或者稍加调整继续承接新的项目，或者将完成的项目投入使用，对其进行日常运营。但是从项目管理的角度来看，它已不再是原来项目的管理班子。
项目班子成员一般都来自不同的组织。项目班子从组建到形成有效的管理能力，充分发挥作用，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程。这个过程一般经历组建、摩合、规范和进入正规四个阶段。
摩合是指来自不同单位的项目班子成员，不了解彼此的习惯、性格、作风、想法和工作方式，刚刚凑在一起，互相不适应，难免产生摩擦，出现一些不愉快的事情。规范则是说，经过一段时间，班子成员彼此有了了解，熟悉起来，都相应地调整了自己的行为举止和工作方式，使相互之间的关系较刚来时顺畅多了。进入正规，就是指大多数人能够相互配合，协调一致地完成项目管理的各项任务。认识这种规律性对于搞好项目管理十分重要。
第三，项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。项目班子根据项目的具体情况可以采用职能式、矩阵式或者项目单列式。
如何招收项目班子成员呢？在选择项目班子成员时，必须考虑待选人员的特点。要考虑的问题包括，但不限于如下内容。
（1） 从前的经验。他们以前是否干过类似的或有关的工作？干得如何？
（2） 个人兴趣。他们对本项目的工作是否有兴趣，在一起能工作得好吗？
（3） 招募的可能性。适合本项目，希望他们来的人能够在及时调来吗？
要把已有其它工作的人员调到本项目上来，办法无非是：
（1）内部调配。项目管理班子可以同下列方面商谈，将本项目调来：
①负责该事务的职能部门经理，以保证项目在必要的时候得到适当的专业人员。
②本组织其它项目的管理班子，把稀缺或有专门技术的人力进行适当地分派。
在商谈人员调配时，项目经理和管理班子成员的说服力十分重要。
（2）外请。当项目实施组织内部缺乏项目所需要的人员时，就需要从项目实施组织外部聘请。由于从外部寻求人员一般需要花钱，所以也叫采购。
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