移动通信公司工程项目管理应用分析
深圳天工远科信息技术有限公司 莫奇勇
江西财经大学经济学院 许 丹
深圳天工远科信息技术有限公司 莫继红
1、前言
目前，中国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家对整个行业的调整、3G的推进以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的影响。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客需求不断变化和增加的需要，不断的进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。
面对日益增多的工程项目建设，移动通信H省分公司领导决定根据移动公司工程建设项目管理实际情况引进PMI的项目管理体系，用以提高工程项目管理效率，为项目成功提供可靠的保证基础，对项目建设的成本、进度、资源控制等进行进一步精细化管理，达到提高公司竞争能力的目的。

2、管理现状
2.1、管理成熟度
移动通信公司作为一个资金密集型、技术密集型和知识密集型行业，所实施的许多项目都是复杂、艰巨的系统工程，涉及到计划、范围、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的管理工作，大量的信息需要有效的组织和管理；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理和运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调；不同项目对资源需求的规模、结构和要求相距甚远，而且同一企业项目内部不同的实施任务也有相应的时间安排和资源需求，这样，不同的管理必将产生不同的进度、成本和质量效果。
移动通信H省分公司已建立了项目管理业务流程、信息台帐和信息统计等管理机制，并建立了着重于台帐管理的信息系统，按照项目管理成熟度分析模型如图（1），公司的总体项目管理水平处于项目成熟度的第3个层次——单一方法阶段。

图1 项目管理成熟度分析

2.2、面临的挑战
移动工程项目类型分为无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合等六大类，由于项目的专业化程度高，在多年工程建设项目管理实践活动中，项目实施过程渐渐趋于程序化，深圳天工远科信息技术有限公司已积累了一套比较完整的工程管理方法，包括针对各类项目的WBS分解模板、实施计划模板、进度计划模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在公司工程项目实施过程中起到了一定的指导作用。随着管理的精细化要求，越来越需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战：
(1)随着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、时效性强的特点，相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主（主要强调工程质量）相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。
(2)公司工程建设任务的难度一年比一年加大，工程中心为了更好地完成各项扩容工程任务，需要充分发挥各分公司的积极性，调动相关资源。因此，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工质量的控制力度，确保建设的质量，及时发现施工质量存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种管理细则基础上，制定出一套较完善的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，使之能指导工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目管理水平。
3、管理模式
移动通信H省分公司项目管理组织结构如图2所示，公司通过企业规划、投资计划和项目实施三个步骤由公司不同职能部门进行各类项目的建设实施，科学的管理模式就是要将各类业务和各个部门进行有机整合，构造一个以项目目标为中心的项目管理协同平台。

图2 项目管理组织结构

深圳天工远科的项目管理模式将以计划为基础、以过程控制为手段、以知识模板为依托、以业务流程为主线来进行构建，其管理层次分为决策分析层、项目管理层和项目实施层等三个层次，如图3所示，每个管理层次对应不同的管理部门和不同的管理角色，而在各个层次的管理过程中，始终基于项目管理体系和企业知识经验，以具体的项目为中心而不是以职能为中心，利用业务处理流程来衔接、协调项目建设全过程、全方位的各项业务工作，用以实现项目的各项预期目标。
图3 项目管理模式图
4、项目管理应用目的
在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望。按PMI的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理，这些知识领域支撑项目建设的5大管理过程组（启动、计划、实施、监控、收尾）和44个管理子过程。
项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：
(1)在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。
(2)为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。
(3)在项目计划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。
(4)在项目实施及控制期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范的执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和风险应对。
(5)在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。
(6)在项目验收后，系统的评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，沉淀项目建设过程的经验知识作为未来项目的管理经验。
5、项目管理信息化系统
5.1、项目管理业务特点
所有信息化应用系统的开发实施，都要依据业务应用的实际特点进行总体设计，根据对H移动公司的项目管理业务模式的分析，其项目管理信息管理系统的功能设计应按照通信工程项目生命周期不同阶段、项目管理的不同层次、项目管理所以依托的知识经验和理论基础作为依据，公司的项目管理信息系统总体功能框架如图4所示，该系统将所有功能规划为三个中心、两个平台，首先是为决策管理层规划的决策分析层、为项目管理层和项目实施层规划的项目管理中心、为所有管理人员规划的基础数据中心、还有作为整个信息系统依托的知识管理平台和用来驱动和规范业务流程运转的流程支撑平台，各平台的业务数据可以实现高度共享，同时，通过功能和数据授权，可以灵活定制操作界面，能够为省级公司和市级分公司的不同的管理角色提供个性化的操作平台。

图4 项目管理信息系统功能结构图

该系统设置的三个中心、两个平台覆盖了公司项目管理的业务范围，依靠信息化手段，为全省通信工程建设的项目管理业务的科学化、标准化提供了有力的支持，其主要管理作用为：
(1)对于拟建项目，依靠指标体系进行项目前评估，为企业选择项目提供依据；
(2)对于新建项目，在项目启动时，能自动按照知识模板，制定项目WBS分解计划、项目进度计划、项目投资预算、项目资源计划等，辅助项目管理人员快速制定项目实施计划；
(3)在项目建设过程，通过自动采集的项目实施过程数据，包括进度数据、资金数据、资源数据、物资数据及其他管理信息依据项目信息分析模型如挣值分析模型进行项目进度、成本的实际与计划的差异分析，并定位引起差异的原因；
(4)依靠流程配置灵活化、流程驱动自动化，工单派发自动化，灵活适应企业业务流程的变化，将项目工作分解任务自动派发到管理责任人，并通过邮件、短信和桌面提示对管理人员进行待办事宜的提醒；
(5)依靠流程支撑平台，规范了各项业务的处理过程，特别是对于无线专业复杂的基站建设管理业务流程清晰化、标准化、简便化，将管理人员从繁琐的数据海洋中解脱出来；
(6)进度控制是通信工程管理的核心管理内容，依靠信息系统能够实现全省工程建设信息的高度共享，系统将全省项目进度跟踪信息分成两类，一类是所有项目的基本进度信息；另一类是某一个项目的进度详细信息，包括一个项目的WBS结构中各个子任务的计划完成时间和实际完成时间；
(7)成本控制是考核项目成功与否的重要指标，系统参照所建立的成本指标指数，自动算出节点工程平均建设成本，监察是否达到公司目标，全方位对工程建设成本进行监察与控制；
(8)系统设置了成本超支临界值、进度延迟临界值等预警参数，能够自动向项目负责人和相关管理人员发出提示，为防范项目风险提供了保障；
(9)在项目投入营运后，能够根据系统沉淀的项目历史数据，对项目进行后评估；
(10)系统提供了知识获取、知识存取、知识发布、知识创新的知识管理平台，不断沉淀公司在各类项目实施过程中的经验和教训，不断对企业项目管理经验知识库进行补充，使企业项目管理体系成螺旋式上升发展趋势。
5.2、信息化系统技术特点
系统的开发充分考虑了国内通信运营企业在通信工程项目管理上的已有工作成果和实际经验，同时融入了现代项目管理思想的科学之魂，并运用先进的信息技术使之相互融合在一起。系统的技术特点是：
(1)系统采用了成熟的基础件（如工作流系统等）和业务基础件技术（如分析模型、仪表盘技术等），极大地提高了可靠性、可扩展性和可用性。
(2)系统采用实用的B/S架构以及XML和Web Service技术，使系统的应用与企业其他信息管理系统可以进行高效的有机集成，做到企业业务流程的整体衔接和企业信息的高度共享。
(3)系统采用基于微软的VS.net平台的三层网络应用架构，数据库支持 SQL Server、Oracle等，网络进度计划管理采用与微软的Project 2003网络版完全兼容的数据结构。
(4)系统支持和主流ERP系统（SAP、ORACLE APP）、进度专业软件系统（MS Project、P3E/C）的数据交互和集成。
6、项目管理应用实施
公司应用该系统两年以来，各类拟建或在建项目的管理工作都都已基本步入标准化和规范化，各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程得到了有效控制，项目管理人员从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。
系统各项功能的设置是按照图4功能结构进行整体部署，并结合公司的个性化需要而进行功能规划的。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理（工作流管理）、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金的管理、风险管理、沟通管理、文档管理等。系统与知识管理平台、信息门户、OA都进行了业务数据和业务流程的无缝集成。
在通信工程建设过程中，该系统发挥了有效的辅助管理效应，尤其在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设和OA流程集成等方面起到了很好的作用，以下从这几个主要方面进行简要介绍。
项目计划管理
公司在项目建设过程中，一般是在项目任务书下达后进入项目计划阶段，在信息系统上根据项目的专业类型套用相应标准WBS模板，自动生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。
流程管理
在项目建设过程中，包括启动阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段和收尾阶段，在每个阶段根据项目专业类型的不同又包含许多工作子流程，而每个子流程又包含多个辅助流程，各类流程可以根据需要进行动态调整，在业务流程的流转过程中，进行项目信息流、控制流的数据传递。在工作流管理过程中信息系统实现了流程配置灵活化、流程驱动自动化，工单派发自动化，管理人员待办工作自动提示。
基站建设
基站建设流程是公司最为复杂的一类工程项目，它涉及到建站需求、现场勘查、建设审批、选址、选址合同、初步设计（规模和预算）、审批、开始建设（引电、土建、铁塔、无线基站四个单项的协同）、启动传输工程、发货、施工、完工、运维部门配数据开通。信息系统对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，自动分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理，支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，可根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算。具体包括基站建设WBS编制，业务流程的驱动等，如图5所示。

图5 基站建设WBS
Portal集成
企业信息门户（Portal）的应用是企业信息化不断发展而产生的信息集成及信息化管理的集成门户，各类信息系统的业务和数据都能通过企业Portal进行直接处理与访问，通信工程项目管理系统与Portal的集成包括了单点登录和业务流程的集成，工程管理业务的待办工作直接在Portal中进行提示，并能直接进入系统进行业务处理。
7、结束语
通信企业在逐渐完善了日常经营活动的信息管理系统建设后，加强对项目的有效管理已经成为企业必须面对的挑战；通过引入项目管理体系、方法和建立与其它信息系统集成的企业级项目管理系统已成必然趋势，需要注意的是项目管理在省级移动公司的应用面对的是弱矩阵组织结构，如果以项目管理的知识要点为出发点，需要着重强调以项目计划为中心，但项目管理应用在以职能为主的弱矩阵组织结构中时，则还需要着重强调工作的协同性质也就是需要树立以流程为主线的工作模式和责任追溯原则。另外，在建立企业项目管理体系时知识管理将是企业持续提高项目管理能力和项目管理水平的有力支撑。
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