有网友问：一个人在多个项目里“切换”，人不是cpu ，不是多客户、多任务的，频繁（即使是一周换一个项目）切换是会比较烦人的。”“3个测试人员，4个项目怎样分呀？“
答：我们就是“切换”，而且频繁（甚至一个人一日多项目），所以测试人员也不用根据项目来分。就拿９月份，我们这里项目参与人14人，参与12个项目（项目还在继续）。其中３个是较大的项目。
有网友问“如何体现相对公平性?”
答：要看领导的修养了，同时结合量化指标。好在公司小，也就十来个人，只要愿意就能顾及到公平性。
接上篇内容，提高人力资源利用率是职能型组织的一个特点。对小型软件公司来讲，职能型组织模式在管理上优势很多。职能型组织趋向于“机械式组织”，它有利于专业化管理，有利于组织稳定，有利于集权化和正规化。如果企业做的项目规模比较小，非创新技术为重点的项目，那么“机械式组织”有利于高效率和低成本。
标准化的工作接下来就是团队建设，定义工作角色。有了角色之后，职权也能定义了。我们设置角色有项目经理（兼设计），程序开发，数据库开发，测试，技术支持的角色。由于采用的是职能型组织结构，所以项目经理的主要任务就是需求，设计和分解任务，对于加快和监督项目的权利是非直接的。职能经理是负责这方面工作，他决定哪些人做哪些事情，并何时完成（真正实权在握）。
到这里，我们谈了组织模式->团队建设（定义角色），这些都是标准化的工作内容，也算是绩效考核的前期工作。那么有人问A公司怎么靠靠职能经理，把15个人并行4个项目运作起来？这里需要一套管理平台支持。接下来，重点就是任务的如何量化。
(待续)
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