2008年的北京奥运会，,刘翔的意外事件给国内外朋友留下了一个遗憾，这个影响几乎可以和刘翔拿到金牌一样,或者说更胜。自从走出雅典奥运赛场，对于刘翔来说，2008年的北京无疑是工期为四年之久的一个大项目。现在看来，有多少项目的工期是四年？而具备四年工期的一个项目，它的投资和成本又将是个什么概念.
在这个项目中，发起人是国际奥组委,投资方是各个企业和中国国家奥组委，项目经理是教练孙海平，刘翔是技术骨干，他们的团队在这里我们可以认为只有两个。至于队友，我觉得还不能完全看成是这个团队中的成员，他们只能是主要干系人，类似于罗伯斯的人员同样归属于干系人队列。而这个项目的最终用户是亿万观众和国家.
在组织（国家）赋予了项目经理（孙海平）这个项目使命后，项目经理当然要通过各种方式、方法、技能去让他的成员（刘翔）实现这个项目的最终目标。从组织过程资产和事业环境因素来看，这个项目的实施没有什么漏洞警报，万事具备！
我们说是个项目就肯定有风险，在刘翔备战2008北京奥运会这个项目中，项目经理孙海平肯定知道这一点，他也知道如何去不定期的做一些防范措施，使得项目平稳过度。如果把08年奥运看成是一个Program，那么在这四年的准备时间中，刘翔也做了不少Project。在这个期间，项目经理孙海平是如何权衡这种关系的，这我不得而知，但是我相信他会知道Program比Project的重要性要高一些。为了实现Program去做Project完全是有必要的，但是这个权衡关系似乎把握的不是过于完美。
在这个项目事件中，最终的风险出现了，而且直接导致了这个项目的失败。在这里我们不能把原因归咎于那个人，只能说因为各种原因而使得项目失败了。可能你会说项目的失败本来就是人的原因，仔细想想，未必！而且这个事件中的风险是累积起来的，这个要是在一般项目中应该说是绝对不可以接受，既然是累积起来的，那么平时肯定存在征兆，显然风险监控和控制做的有待商榷。
在总结项目经验的时候，孙海平明确了几点内容，其风险的出现原因是罗伯斯当时打破了一次记录，使得刘翔不得不强迫接受一个事实，既不可以就此宣布风险已经带来的潜在问题。这就是带有商业色彩的项目，很多东西是没有办法协调的，在这个选择上，刘翔和他的教练孙海平都是对的，因为他们实施的项目本身就具有浓厚的商业色彩，所以他们明白自己的最终目标，那就是不能动摇一个地线：商业！
罗伯斯作为一个干系人，反而成了项目失败的主要因素，由此我们也看到，项目的失败或者不成功，它的影响因素是多样的。如果说没有罗伯斯，那么这个风险也许不会存在，或者说这个风险至少不会影响到这么大。如果孙海平和刘翔都是PMP，或许能够做的稍微好一些。
刘翔和孙海平都尽力去做了自己该做的，他们的努力是被国人认可的，他们是英雄，祝福他们，也祝愿刘翔身体健康。谢谢大家。
2008年8月21 潘德有 于 上海
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