简单地说，项目管理就是组织一个跨系统（部门）的协作团队，充分利用团队有限的资源，将各系统、设计方案和相关人员结合在一起，在计划的期限、成本预算和预计的质量目标范围内完成项目的各项工作，并最终将预定的设计方案通过阶段性工作转换成可见效益。在这里，我仅结合自己在公司实际工作情况及自己对项目管理的理解，粗略地谈谈项目管理及项目团队建设工作。
作为项目管理，针对每一个项目而言，应从公司整体立场出发，遵循公司的原则，全权负责管理和跟踪好项目，从初期的项目策划、可行性分析、项目评估、项目准备、项目报批、项目立项、项目分工、项目过程监控、阶段性评审、项目总结市场信息反馈和改善到项目项目终结，以及处理项目中的特殊事项等，需要项目管理者和项目团队有一个共同的利益观念。本着一个的目标，一起作好项目管理工作，并将各项工作按计划完成。
一、项目进度计划：项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计产品方案时，初步的项目计划应该制定，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间期限。项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制定，该计划应该包含产品开发的计划，各系统（部门）计划，对应职能人员的分工和职责，外协加工和协作供应商的工作计划和分工。如上汽汽车的ZP11项目计划，就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流中，由于车厂的项目要求明确，航盛在项目RFQ阶段就已经有一个初步的项目计划，大概的资源需求，主要部件协作的分工方，产品的设计开发时间节点等；项目正式开始后，整个的项目计划再进行细分，其中包括了上汽的计划要求、产品设计（结构、电子）开发、分供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、OTS、小批量等）、阶段性评审的计划内容，整个计划作一个大的纲领，分系统的计划同步实施，车厂、航盛、分工方计划统一，职责分明，计划同步。
二、前期项目策划：虽然该阶段的事物多由市场部门完成，作为项目管理部门，前期的项目管理也应同步进行参入和了解市场信息，并结合同类车厂以往的工作经验，积极提出合理性的建议和要求，避免在前由于对项目的误解，导致后面项目开展中重复工作，这一点，需要整理好前期的信息，做好充分的评估和市场风险预计。如吉利市场的项目就需要这样来做。吉利作为国内自主品牌，就工作接触经验而言，该车厂在新产品开发和项目管理这一块较国内大的合资车厂，有很大的不同之处。吉利每一款音响产品从发包起，参入的供应商一般不少于4家，产品方案和初步价格确定后，同一款产品至少回有两家同时进行开发，另外还有其它分供方随时可能参入进来，但吉利在前期从来不会给供应商（至少对航盛是如此）承担风险，亦不会有相关费用的支持，不对供应商做承诺。另外，吉利车厂各部门各管一块，对应新产品开发事宜，感觉他们内部协作有不同与其它车厂；在体系上，吉利各生产基地的要求又有不同之处，而且经常变动。针对类似吉利这种市场，前期在项目策划阶段就要作好充分的资料和信息收集，明确车厂的主要要求。
三、项目立项准备：一个项目确定后，在项目正式开展前，跨部门交流的信息，车厂的要求，项目潜在的风险和问题点等，需要在项目评估和报批时，简单明了地汇报给领导。如海马郑州项目，在前期的沟通和接触中，先确定了产品要求的可行性，汇集了项目的主要信息，在项目报批的时候，将潜在的风险尽可能的简单的做出汇报。
四、项目立项：项目报批后，立项工作就应该开始。在立项会议上，应将该车厂基本情况，对应车型的市场前景做一个简单介绍，让项目组成员明白该项目的市场情况。同时，将项目要求，进度计划，设计方案构想，阶段性工作要求，车厂个阶段评审内容，各职能人员工作安排，外协厂工作协调关系等在立项会议上讨论，并确定具体的要求，最大限度地将各系统（部门）的工作联系到一起，明确人员分工。如吉利GC-1扬声器项目，立项会议上，按照介绍市场情况，讨论产品设计方案，开发计划，人员分工，系统协作等事宜逐一讨论，并将具体责任和事务落实到部门和对应人员，达成吉利、航盛、航盛宏宇三方协同对应此事，并协议条款各自进行。
五、项目过程控制：整个项目的成败在于项目过程的控制和阶段事项的落实，期间需要项目管理部门做大量的协调和推动工作，使团队成员在该项目进程中意见一致。具体推进则需要按照项目计划节点进行管控和执行，并按时完成各节点的工作评审，总结阶段性问题点，并要求对应系统和人员限期整改和实施改进措施，对于，计划延迟或因其它事项没有按计划执行的，需要及时检讨，并向车厂取得谅解，实施后期的不久工作。上汽通用五菱N300项目，从上汽通用五菱本身体系来说，她引用的是通用的体系，对新项目过程控制要求比较规范，时间性比较强，对供应商而言，新产品开发的步骤必须提前或者同步完成，并且要求有书面的资料支持和认可。N300项目共三款产品，基本从项目启动到项目结束，航盛公司都是按照五菱要求进行，并不定期地汇报项目最新进展情况，获得五菱的认可，而后将相关信息及时反馈给对应系统和人员，快速应对。而对另外一个车厂，如长安福特，长安福特倒车雷达HS-E0602产品历经4年时间完成了前期的开发和确认事宜，在临批量生产前，项目组虽然也多次进行评审和准备，但真正到产品批产的时候，仍旧爆漏出项目过程控制的不足，前期所涉及的过程问题点应对措施，实际工作中操作性不强，无法真正适应长安福特的要求，项目组各统中的设计、物流、采购、生产、生产工艺、品质保障能力短期内无法满足需要，导致产品在线生产不顺畅。此两个例子就已经很明显的反映出项目过程控制的重要性，不然，整个的项目计划可能因为过程控制不力，导致计划中某些阶段工作无法开展。
六、过程确认：整个项目的推进过程是按照项目计划，分阶段推进的，各阶段的要求和要确定的事项决定着下一阶段的工作开展，这方面车厂也同样希望分工方能够与之配合，按时间的和项目要求分段进行各项工作。一般来说，从期的产品设计方案，到方案最终实施成具体的合格的产品，做为车厂分工方需要在不同阶段对应车厂不同部门，同不同的人员交流，确定阶段性的工作结果，并按计划进行下一阶段工作，这些需要确定的工作包括了个阶段的样品、资料、产品状态、质量信息反馈、设计变更等。以上汽通用五菱N300项目为例，项目从策划开始，先后经过产品设计方案的沟通和确认，SOR资料发布、商务报价、意向性确定、项目开工、产品造型风格、功能定义、3D、总成图、手版、模具设计、模板、工装检具、OTS1---OTS5、OTS阶段审查、P V试验、OTS资料、FE1---FE3阶段试装、模具蚀纹、外观件批准、PPAP申请、PPAP授权、PPAP生产及过程审核、PPAP资料提交、PV验证、顾客批准、GP-9产品控制与提升，正式商务合同签定、GP-12初期产品遏制计划、量产初期质量反馈等过程，每一个过程或者阶段性的工作必须得到上汽五菱的认可，这些工作在车厂跨跃其商务、技术、品质等部门。五菱车厂是这样的，预计以后，所有的车厂的过程确认都会逐渐合理，要求回更加细致，过程控制需要在项目计划中体现，并在实际中实施。
七、质量、成本控制：在项目管理过程中，很多时候感觉成本和质量相互矛盾。为了满足车厂对产品性能饿要求，有时可能要求适当增加零部件成本，而成本增加了又发现项目做下来没有效益，或者根本没有达到预期的质量目标。
关于产品质量目标，其实在产品的方案设计时就应有一个整体的考虑，首先从单一零部件质量目标控制开始，到某一模块，整个产品，逐一分析可能存在的质量缺陷，累计到整个产品的质量故障率，产品设计的质量目标值就应该很明确。东风日产X11J项目（HS-C2100）就是这方面很好的例子。
关于成本控制，每个项目可能有不同的控制方法，有的从整个方案开始就已经决定了产品成本，有的可能根据实际要求降低部分要求，控制零部件价格来控制整个产品成本。其实，在方面，我们的客户----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得学习和借鉴。每年，航盛公司给五菱提供的产品近40万套，这40万套产品平台比较集中，功能要求比较简单实用，以次为据五菱在近几年通过整合零部件平台，各供应商的产品价格不断下降，而且还能够在保证产品质量的前提下，稳定地为其做配套服务。这一点，航盛也可以将同类型的产品模块化，功能平台化，实现大批量、工艺成熟、成本合理。
八、市场信息反馈：市场信息反馈和资料收集包含了整个项目过程，信息的准确性直接影响项目的进展，这就需要市场部门在收集产品信息时，将信息集中、及时、准确地反馈到对应的系统和人员，以便做出快速反应。

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