改造工程，顾名思义就是相对于新建工程而言，其有一定的特点；而酒店工程项目相对于其它用途的工程项目，也有其一定的专业性及特殊性。因此，酒店改造工程项目在建设工程市场中，慢慢的就形成一定程度的分类市场。个人曾经参与了不同星级别的酒店改造工程项目管理工作，对于此等工程的项目管理工作，略有体会，藉此与各位先进交流分享。以下是个人执行酒店改造项目所碰到的一些现象及个人的心得体会。
1. 经营管理者高估酒店原有员工的项目管理能力
酒店的经营过程中，或多或少都需要配合营运需求的变化，做不同程度的整修及维护，因此绝大部分的酒店经营管理组织，都编制有工程部门，做一些日常维修保养及零星的整修工程；也有采购部门担任酒店经营的日常采购工作；不同改修工程，可能也都会有相应的部门去处理，如物业、保安等；管理者经过一段时间的接触，也大都累积了一定的装修工程经验，便认为改造工程没什么大不了的，只要好好组织起来，就可以顺利完成改造项目了，不是吗？错了，一般性的小修小改，当然运用酒店原有的管理组织成员，就可以顺利完成，但是对于大范围的改造工程项目，原有的成员就显得不足了。笔者接触的酒店改造项目，大都是在投资方自行管理成效不彰、进度落后、预算超支，甚至不晓得如何进行下去的情况下接手的；讽刺的是，部分项目在开始的时候，有的投资方也曾谘询过聘用专业项目管理人员来管理，然而，却因为管理费用无法接受而作罢，日后却是在项目即将失控的情况下，投资方才愿意花更大的代价聘请专业的项目管理人员接手。
2. 经营管理者低估了工程的复杂性
如同上述内容，小改小修的整修工程与整个酒店的大改造，是不可以相提并论的。而且，在改造过程中，必须对酒店的运营影响要想办法降到最低，因此其施工过成就与新建工程在本质上有极大的不同；无论是施工中对噪音、灰尘的限制、施工动线、回旋场地等等，都比一般新建工程有着更多的限制，因此，其工程进度往往变的相对缓慢，单位工程施工费用也往往比新建工程要高出许多。
另外，大部分要进行大范围改造的酒店建筑物，都有一定的年龄了，普遍性的缺乏完整的竣工图说及文件资料。因此，图面设计往往与现场实际状况存在相当程度的出入，而这些问题，一般又都比较难以事先预知，需要作临场及时的判断及变更，种种状况，都说明了酒店改造项目比一般新建工程要复杂许多。
3. 另聘专业项目管理专业人员花费不贽？
事实上，如果能有相对比较专业的项目管理人员提早参与项目的规划、设计工作，由于这些专业的项目管理人员是以投资方最大的利益为利益的，他们能够发挥相对的专业优势，提供更好的规划及设计意见；在招标、采购过程中，透过项目管理专业技能，替投资方节省下可观的预算；在施工过程中，透过专业的项目管理严格把关，更能保障工程的进度及质量，为项目准时完成提供保障。相对于整个项目的投资，及专业项目管理团对所创造的效益，项目管理费用实在是微不足道。
笔者曾经临危接下一个酒店改造项目，投资方原规划要在酒店主建物外侧新增一货梯，由于牵扯到法规限制、牺牲营业面积作为新增电梯厅、原建筑结构需要大范围改造等诸多不利因素而呈停滞状态；这一现象，经过笔者的项目管理团队，运用专业优势，另想他法，改造原酒店内某一使用率低的电梯（改为贯通门电梯）而获得解决，单此一事件所节省的工程费用，就远超出支付笔者项目管理团队的服务费用，更遑论其避免了牺牲营业面积所创造出的价值，以及项目管理团队管理项目所产生的其它实质效益。
4. 谁来做设计管理？
酒店在进行大范围改造工程时，一般会聘请专业的装修设计公司，甚至是境外公司，进行改造工程的设计，然而这些专业的装修设计公司或境外公司，一般是不具备有敲章报批资质的；因此，还会另聘设计院作为报批的设计单位，主要负责相应结构及建筑设计；另外还有机电工程的配合设计，投资方也会另行发包（与报批的设计单位可能相同也可能不同）；还有灯光工程、景观工程、监控工程、收银系统工程、网路资讯系统工程、视讯音响系统工程等。谁来整合这么多不同的设计单位呢？不幸的是，大多数的投资方都在成本的考虑下，不愿意将这个设计整合管理责任，花一点代价交付给以上任何一家比较专业的设计单位来统合管理，让其它分项的设计单位作为其复委托的设计单位，却天真的自认为可以其酒店原有的管理组织来进行整合。结果是，外行的管理让各设计单位无所适从，各个设计单位各有立场、互推责任，各项设计之间充满矛盾与不完全，非专业的项目管理组织也就仓促发包，施工投标单位基于抢标心里，先标了再说。然后工程就在一片不确定的情况下，莫名其妙的开始，其结果可想而知了。
5. 现况调查的重要性
既然是改造工程，就存在着新设计要配合原有建筑物的结构及机电设施的限制，或者要对其做相应的修改。在设计合同的谈判过程中，无论如何分包，一般的设计单位都会要求投资方要提供现有建筑物的相关图纸及现场实际状况，因为没有哪一个单位比投资方更清楚标的建筑物的实况，在一般的情况下，投资方也会认为合理而欣然接受；然而，投资方及其所属酒店管理组织，却往往轻忽了这件事情的严重性，及其需要付出的人力成本。因为一般需要大改造的酒店，往往都已经有相当的年龄了，标的建物兴建的年代一般都比较久远，当时的施工图纸可能遗失，一般也都没有电子档；而且，在多年的修修改改后，现况也早已大变样。因此，以原施工图纸为依据所做的设计成果，与现况存在一定程度的差异，就不足为奇了。其结果是，当把吊顶拆了、墙砸了，才会发现现况与设计图纸不符合，这时候施工只好暂停，如果项目管理人员及设计人员无法及时的反应修改，整体施工进度就会受到严重影响。经验告诉我，酒店改造工程项目，这种事情几乎是每天都会发生的。
6. 改造过程中，酒店还要正常营运
这一点在许多不同种类的工程中都会有类似的情形，如何将施工对营运的冲击降到最小，如震动、噪音、灰尘、动火、物料进出等，需要在招标文件中详细说明及规定，对施工方做严格的要求。笔者曾参与某一个项目，每天仅有上午10-11点，下午4-6点可以施工高噪音或高震动作业，譬如混凝土敲除、钻孔等，很明显的将会对工程进行造成极为不利的影响，这一类种种限制，都应该在项目进行前仔细规划。
7. 工程分包还是总包比较好？
工程无论是分包还是总包，投资方都需要有一与各单位对口的部门，如果是分项发包的情况，则此一对口部门的组织功能需要比较完全，配备人员需要比较充足；如果是总包发包，则此一对口部门的工作相对比较简要，对口部门的组织就可以比较精简。然而根据笔者的经验，大部分的投资方都无知的想要以精简的对口部门去承担分项发包的管理重责，其结果就是工程一团混乱；表面上似乎节省了管理成本，然而，实际上却需要在发包、协调、变更追加、工期、质量等各方面，付出更大的代价。
8. 预算大幅超支
根据笔者经验，酒店改造工程项目的执行成果，工程费用往往是超支的，但是笔者认为，其实大多数的情况并不是预算超支，而是预算被低估了；如同上述各项酒店改造项目的特点，笔者往往需要一再提醒投资方，基于改造项目的不确定性，需要编列10％-20％的预备金，作为填补各项不确定因素的需要。


范豪 Hao Fan
PMP Certification Number: 218772
JUN 20, 2008

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