一、PC工程风险的背景
　　PC（即Procurement ＆Construction，缩写PC，采购和施工，施工承包模式之一）工程是EPC（即Engineering Procurement Construction，缩写EPC，设计－采购－施工，施工总承包模式之一）工程的子工程。主要是因EPC模式中设计相对独立，或业主因未知风险多而自己承担大部分管理风险，把“设计－采购－施工”模式工程进行直接拆分分包或再分包，把设计环节单独拿出来分包、另把采购和施工拿出来分包的施工承包模式。
　　EPC模式下，投资方弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低自己的项目管理压力，仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最后提供完整的可交付使用的工程项目。它适用于规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，其重要特点是充分发挥市场机制的作用，依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险， EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
　　然而，到PC工程承包的一级，合同风险中的管理风险的大部分已经被分化到业主（若业主直接拆分分包）或总包商（若由EPC总包商分包）层，PC工程的管理风险相对减弱，但采购和施工层面的正常风险却不会因工程的再分包而减弱，相对于PC的直接买方来说，还增加了次生风险，主要是PC承包商能力问题和与PC承包商沟通环节问题。而对于PC承包商，将直接面对诸多的风险。
　　在PC承包商面临的诸多风险中，有来自总包商转嫁来的风险，如价格风险（固定总价）；有要消化设计方的风险，如设计变更的风险（如每处变更低于多少元就不计）；有要消化采购环节的风险，如质量风险（材料和设备的质量问题）；有要消化自身组织的风险，如组织结构风险（如PC工程承包方的管理奉行职能制，牵制其与买方的沟通）、如人力资源风险（如关键资源配置不齐、协调不到位等）；有要消化施工组织的风险，如资源调遣、施工中的组织协调、交叉作业等。
　　而在PC工程中，国内施工企业对施工环节的风险一般考虑较周全，但对采购环节的风险一般估计不足，特别是在国内对供货商缺乏严格评估体系下的供方选择、跨国采购因思维方式及潜在风险、运输风险等估计不足，本文将对PC工程采购环节的风险进行分析，并提出应对措施。
　　由于人力资源比较特殊，本文不把人力资源作为采购对象进行风险探讨。　　二、PC工程采购的主要风险
　　由于PC工程所应用的领域不一样，其所对应的具体风险因应用领域而存在差别，因而本文仅从具有普遍性的方面对PC工程采购的主要风险进行分析。同时，由于人们对风险分类的方式很多，本文不作探讨，本文按卖方（承包商）的业务流程对PC工程的风险进行分析。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　本文在每个流程中，对风险的分析将按照管理风险（根本不知道的未知风险）和应急风险（可以预知或提前预防的风险）进行。
　　（一）、PC工程采购的前期工作的风险
本文转自项目管理者联盟
　　1、管理风险。项目管理者联盟，项目管理问题。
　　管理风险即未知的未知风险。一般隐含在合同的管理储备金中，这是为应对按正常或经验都不可预知的风险。如战争、暴乱、地震等。
　　在PC工程的前期组织中，管理风险主要是突遭不幸公司破产、自然灾害及政治军事冲突、暴乱等意外风险事件，当然也包括投标时对工程的环境、气候等预见不足或未作预见的风险。
　　2、应急风险
应急风险即可以预知或提前预防的风险。一般隐含在合同的应急储备金中，项目经理可以运用它进行预防、应急演练或在风险发生后进行应对减轻风险后果。
　　（1）、投标风险。
　　在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。而PC项目尽管没有EPC复杂，但仍然比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。作为PC模式下的采购工作，其风险当然从投标就开始了。
　　（2）、组织结构风险。
　　在PC投标过程中，买方招标文件一般要求卖方提供配套的组织及组织结构，确定部门负责人及以上的岗位和人员。国内承包商一般对此的理解就是先报一个组织结构，然后在具体施工中再做调整。但这在合同或商务管理中就容易出问题，若该项目按国外模式管理，卖方在投标书中的承诺将被视为不可轻易变更的东西，作为采购的组织及人员也不得轻易变更，因而存在潜在的风险。此其一。
在承诺的组织结构中，由于国内企业流行职能制组织结构，但PC工程项目组织一般实行矩阵制结构（采购－施工一般属于不同的单位，矩阵制结构才能做好跨单位、部门或行业的管理，），如何保证对职能制组织结构其下实行矩阵结构监管是一个管理风险，因为其中未知因素太多。而采购工作因组织结构的不同而沟通方式不同，沟通的繁简将增加采购的风险。此其二。
　　（3）、合同文件缺陷风险。
　　一是对买方合同的风险。一般情况下，PC合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。PC合同中，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。
　　二是对卖方合同的风险。在此是把PC承包商作为买方来考虑的，其合同对象是设备和材料的供货商。对卖方的合同风险，一般是因合同文件中条款过于简单、对供货缺乏明确界定、对交货方式、运输条款考虑不周等形成的风险。对卖方习惯造成的风险也应在卖方合同中予以考虑，例如饮食禁忌、伊斯兰民族的定时朝拜等，否则在合同执行过程中会发生风险。
　　（4）、对卖方合同文件选择的风险
　　尽管PC工程一般执行总价合同，但在采购环节中，对卖方的合同会因所采购的对象不同而有所区别。若采购新型的非标设备且技术含量要求高、其中涉及多项试验、论证等则需要采用T＆M合同，大部分风险由PC承包商自己承担；若为常规材料、标准设备或常规非标设备的采购，一般直接采用单价合同，对PC承包商来说，面临价格风险和质量风险。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　（5）、PC工程价格风险
　　对于PC工程来说，由于设计不属于自己，设计方的材料清单一般与实际施工存在出入，PC工程总价合同一般不作调整，但由于PC承包商要进行采购分包，而PC承包商对卖方的固定单价合同，当有经验的卖方预测出其实际工程量时，一般会抬高价格（当工程量多于清单时）或降低价格（当工程量少于清单时），从合同方面赚取PC承包商的价差。
　　（6）、对采购环节风险的乐观估计隐藏的风险
　　PC承包商可能会对所承接的工程抱乐观态度，对风险也进行乐观状态下的估计，特别是对采购风险乐观地估计形成预计不足，使采购工作隐藏着交货时间、运输、仓储环境及仓储措施等方面的风险。
　　（二）、PC工程采购过程中的风险
1、管理风险
　　本环节的管理风险主要有：运输环节、仓储环节（原材料、设备、半成品的仓储）中，不可预见的自然灾害、政治军事冲突、暴乱等事件发生的风险。
　　2、应急风险
　　（1）、价格风险
　　一般情况下，价格风险来自两方面。一是低价采购下材料或设备质量不能保证的风险，一是签订合同时价格在高价位而在施工中材料进场地时价格回落。
　　（2）、质量风险
　　在设备和材料的采购中，所采购的设备材料存在瑕疵，货物在装缷、运输途中可能发生损坏和灭失等风险。
　　PC承包商抽检合格、使用供货商所供材料在预制过程中出现延迟裂纹等质量风险时，也由PC承包商承担。
　　（3）、时间风险
　　供货商供货延误的风险。例如对运输路途不熟悉、对桥涵限高估计不足等造成的延误；或供货商运输超载被检查后分车；司机疲劳驾驶出车祸等。
　　（三）、来自设计方的递延风险
　　在工程设计中，设计方不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工程量或工作量增加、设计工期延长等风险。因而PC承包商采购工作也随之增加，同时，由于设计变更一般要求时间紧，使采购工作风险也增加。同时，业主一般以限价措施（如每处低于多少元不予认可结算）等来缩小自己的风险，并把设计风险递延到PC承包商，采购工作也相应要消化来自设计方的风险。
　　三、PC工程采购的风险应对措施
　　PC承包商一般设立有专门的风险应对的机构，对风险进行分析、按风险模型模拟进行预测，制定并实施风险应对措施，在实施中进行监控和预警，确保把风险控制在可以控制的程度内。
　　具体应对措施如下：
1、管理风险应对措施：增加管理风险费用的储备。
　　从PC合同谈判时即予以说明，方式以承包商全担、双方共担、出现约定的不可预见的未知风险后索赔等方式，增加不同额度的管理风险费用的储备。
　　PC合同签订后进行细分，对可能意外出现的风险进行保险。
　　2、应急风险应对措施
　　（1）、消灭风险源
　　一是风险应对组织要认真分析风险，进行定性和定量分析，以正确应对风险。二是确保组织结构适应PC工程。三是对合同条款仔细研究，避免合同缺陷。四是聘用专家，克服采用合同文件差异形成的价格风险。
　　（2）、规避风险
　　一是转包给其他承包商；二是对高价格风险的材料替代为低价格风险的材料；三是在工程量报价中加入风险价格因素形成批量采购材料中的互相弥补；四是联合其他承包商实行风险共担利益共享；五是利用PC工程的整体性，用范围经济的管理方式，把部分风险转移/转嫁到后续制造环节或安装环节，保证PC工程的整体效益；六是事后就损失从情感上请求业主弥补（如果业主从情感上支持）。
　　（3）、主动承担风险
　　一是自己设立采购风险准备金，确保对实发损失的弥补。二是建立价格信息库随时掌握动态，提高预警，从而根据工程进度和市场信息准确把握时机进行采购。三是风险未发生时，进行必要的应急演练；发生时，启动应急措施，把风险后果降低。
　　（4）、被动承担风险
　　在全部或部分没有准备的情况下被动接受价格风险带来的损失。
　　四、有关说明
　　本文进行风险分析、提出成立风险应对机构、制定并执行风险应对措施并做好监控预警工作，只是使PC承包商对风险的认识变被动为主动，并不是有了这么个机构或专家就可以防范任何风险，它只是使风险消灭、规避、减少成为可能。

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