项目知识管理刍议
马旭晨 马尔航
（厦门天和项目管理投资咨询公司）
摘要：笔者通过对知识管理的理论学习研究和实践活动，认为项目知识管理对搞好当期项目管理和持续提高项目管理水平，具有重要意义。本文对项目知识管理的概念、内容、体系、组织、流程等进行了初步分析。建议更多的项目管理工作者关注项目知识管理，希望把项目知识管理纳入项目管理知识体系。
关键词：知识管理 项目知识管理 项目管理知识体系

1项目需要知识管理
“项目知识管理”是一个较新的概念，试图给出一个普遍适用的定义还比较困难。据资料介绍知识管理(knowledge management—KM )一词正式产生于1989年，1997年在美国成立了
知识管理国际联盟。20世纪90年代中期，知识管理才开始得到推广。[1]

1.1对知识的认识
对知识的认识是仁者见仁，智者见智，至今还没有一个统一的认识。如：
知识是人类对客观事物理性的、科学的认识，是人类认识的成果或结晶；
知识是用于解决问题的结构化信息；
知识可分为三大类：自然科学知识、社会科学知识和思维科学知识；
如此等等。
项目知识管理中的“知识”是指个体（项目团队成员 ）和项目管理组织在特定的项目环境中，解决具体问题时所使用的信息、运用的策略、行动的方式，乃至于处理该问题时的理念、思维方式和感情倾向等多方面综合的表现。
项目管理中的知识可以划分为隐性知识和显性知识：

1.2认识知识管理
“知识管理”通常是指一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享智力资源与创新成果的管理过程。目的是提高组织中知识工作者的生产力，创新管理模式，提高组织的反应速度和应变能力，增强核心竞争力。这种“知识管理”也可称为“组织知识管理”。
“个人知识管理”也是一种类型的知识管理，它强调的是个人对知识的获取、存储、学习和创新的过程，不作为本文讨论重点。

1.3 项目知识管理的概念
项目知识管理是把知识作为项目团队最重要的资源，对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增强项目团队和项目所在组织没核心竞争力目标的过程。项目知识管理的目标就是努力将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策和应用，取得最好的成效。

1.4 项目知识管理未被普遍认识的原因
为什么项目知识管理至今还没有列入项目管理知识体系，也没有被广泛认识？其原因可能是多方面的。如：
其一，与企业管理相比较，项目管理本身就发展得比企业管理晚一些，管理理论还没有企业管理那么完善，那么多样化；
其二，因为项目的一次性、项目团队的临时性，缺少稳定的人员和组织来研究和组织实施项目知识管理这项工作；
其三，项目管理的内容复杂而且项目管理过程变化较多，项目知识管理的内容也更为复杂，一时还不容易被认识。
　
1.5 实行项目知识管理是必要的
１项目是知识密集型的活动，包括知识、知识员工、知识活动各项要素，为了使之协调发挥作用，需要知识管理；
２项目管理是对变化的管理，不仅需要大量的显性，更需要隐性知识，发挥这些知识的作用，需要知识管理。
3项目是临时性、一次性的活动，知识容易流失，为了减少损失，保留“前车之鉴”，形成“前事不忘，后事之师”，需要知识管理；
4 项目管理是新兴的管理科学，其体系还不够完整，内容还不够充实，亟需通过实践、研究、借鉴和总结使之尽快完善起来，加强项目的知识管理是其必由之路；
5中国的项目管理目前还处于发展的初级阶段，一些理论还是从国外引进的，处于消化、磨合、吸收阶段；通过项目知识管理，促进学习型团队建设，是提高中国项目管理水平的最好途径之一。
6《项目管理知识体系（PMBOK）》对全球的项目管理起到了良好的规范化和指导性的作用。《项目管理知识体系（PMBOK）》也在不断地完善之中，[2] 通过研究、完善，把项目知识管理作为一个知识领域纳入其中是十分必要的。


2项目知识管理是可行的
2.1具备充分的理论根据
今天的社会已经发展到了知识经济时代，主动地创造和运用知识去开展各种创新活动，成为了人们获得更多财富的主导模式。项目是创新活动的载体，是知识经济社会最主要的活动内容之一。[3] 项目需要对知识、承载知识的人、项目的知识活动进行管理，这就是项目知识管理。
目前不仅中国有希望建立项目知识管理的呼声，国际项目管理界也十分重视项目的知识管理（如国际项目管理协会制定的《国际卓越项目管理模型》，其考核中很重要的内容就有创新、学习和知识管理）。[4][5] 在项目管理中实施知识管理并把其纳入现代项目管理知识体系之中，是必要的，也是可行的 。

2.2有坚实的实践基础
项目需要知识管理，在实践方面，已经有很多例证，中国万宝工程公司的知识管理等[6]。这里再举几个新例证。如：
1江苏索普集团在技改项目中开展项目知识管理获得国际大奖的案例
江苏索普集团的15万吨/年醋酸技改项目管理是获得2007年国际项目管理大奖金奖的项目。注重知识管理是这个项目的一大特点。在前一个类似的技术改造项目，当时的索普项目团队还没有自己的项目管理手册，项目管理用的是分包商的一些现场项目管理制度。该企业和项目管理团队重视项目知识管理，在进行本项目管理时，项目经理就搜集、整理、总结了前一个项目的经验教训，编制了本项目的管理手册，取得了很好的效果，也得到了国际项目管理专家的肯定。目前他们又在15万吨/年醋酸技改项目成功的基础上，改编和进一步完善了新的项目管理手册，开始指导又一个新的、规模更大的、更复杂的技改项目管理。知识管理使江苏索普集团的项目管理水平在不断地提高。

2贵州落脚河水电工程项目的知识管理获国际项目管理专家好评的案例
贵州中水建设项目管理有限公司落脚河水电站多项目全过程项目管理是又一个获得2007年国际卓越项目管理大奖的银奖项目。
该项目十分重视项目知识管理。在项目管理过程中，对项目知识管理有清醒的认识和思考，项目团队建立了知识管理体系，构建了贵州中水项目管理公司知识管理促进项目管理的发展的路线图(如图1)。图中规划了本项目（圆形部分为本项目重点知识创新与积累的内容）与上一个项目的继承、借鉴关系以及与未来项目管理发展的方向关系（建立多项目管理体系）。



















图1贵州中水项目管理公司知识管理促进项目管理的发展的路线图
在实际的项目知识管理中，项目经理、公司人力资源部和项目专责人力资源经理，具体负责知识管理工作。在团队内部，他们收集整理了以往类似项目的管理资料；对项目团队成员进行各种培训；对利益相关方进行专题培训；工作中建立项目团队人员工作日志制度；在合作方之间通过沟通会、协调会、现场会议等方式建立信息、知识收集、交换、积累机制；建立团队、公司和远程工作地信息、知识收集、应用的通信和OA平台； 他们还注意充分借鉴和运用项目团队之外的知识资源，如：为了确保了坝体结构设计的最优化和大坝的安全，与中国水利水电科学研究院合作进行优化和仿真计算；在坝工材料和施工工艺方面，项目团队骋请国内知名专家进行技术把关，采用全坝外掺MgO不分缝快速筑坝施工技术，简化了施工工艺缩短了施工工期。该公司还专门设置有专家顾问室，聘请了相关方面的专家，挖掘和发挥部分有可能散失的宝贵知识的作用。
国际卓越项目管理大奖评审专家组通过现场考评，对该项目的知识管理给与了充分肯定和赞赏。他们在评估反馈报告的20条评价意见中，就有4条是对该团队项目知识管理的肯定内容。如：
①在人力资源与知识管理工作中，对员工潜能和知识的开发是该项目的亮点；
②项目管理日志是收集和积累项目管理知识和资料的好形式，是该项目的特点，可作为其他项目的典范；
③该项目通过利用多方面的知识、智力资源，将复杂、先进的项目管理技术应用到了项
目中，值得其他项目学习；
④本项目协助分包商进行知识管理，提高项目管理水平，这一点可以作为其他项目的典
范；等等。

3项目知识管理的基本内涵
3.1建立项目知识管理体系
建立项目知识管理的体系初步设想如图2所示：








图2 项目知识管理的体系

3.2项目知识管理的理念
项目知识管理的理念是认为项目中最重要的资源是知识，项目管理是知识密集型的管理，充分挖掘、创造、收集、借鉴、整合、利用、传播各种有利于项目管理的知识，是项目管理成功的关键。项目知识管理的关键是对知识员工和知识活动的管理。

3.３项目知识管理的主要内容
项目知识管理的主要工作是管理显性知识，管理知识活动和管理知识员工三个方面；
项目知识管理的主要过程是发现知识 ，存储知识，维护知识 ，传递知识 ，应用知识和创新知识。

3.３.1管理显性知识
“显性知识”（explicit knowledge）是指可以客观捕捉、易于描述的、便于编码的知识，容易以具体之方式记录、储存及流通，通常指承载知识的实物，譬如项目可行性研究报告书、项目管理手册、管理制度、程序、文件、记录等，多具有文字性、结构性与可视化的特征。
“隐性知识”（tacit knowledge）是指主观的概念，是不能明确表示而只能意会的、高度个性化而且难于格式化的知识。像主观的理解、直觉、诀窍和预感都属于这一类。隐性知识在团队与组织中，通常是透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现出来，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是粗线条、条例式的原则概括，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。
对“显性知识”的管理，是“知识管理”的一个重要内容。
　　管理显性知识之所以重要，是因为 “显性知识”与“隐性知识”之间可以互相转换。这种转换有四种形式：
　　社会化：从“隐性知识”到“隐性知识”——指通过潜移默化的方式完成“隐性知识”的传递，如师傅带徒弟的方式，环境“感染”（近朱者赤，近墨者黑）方式等。
　　外化：从“隐性知识”到“显性知识”——“隐性知识”外化为“显性知识”。
　　组合：从“显性知识”到“显性知识”——“显性知识”的重新组合和加工，从而得到新的显性知识。
　　内化：从“显性知识”到“隐性知识”——“显性知识”被人理解掌握，转变为“隐性知识”。
　　 “显性知识”管理的主要目标是确保组织中的“显性知识”能够得到井然有序的存储，在需要的时候可以方便快捷地检索到。为此，首要任务是建立组织的“知识体系结构”（正如我们当前广泛应用的《项目管理知识体系—PMBOK》）。“知识体系结构”是一个概念框架，描述了组织中的所有知识的组成情况和内部关联。它的作用就是提供一个统一的知识分类表述，这很像计算机文档中的“文件夹”。有了统一的“知识体系结构”，就可以把所有的知识存储到对应的“文件夹”中，而在检索的时候，也可以快速地从相应“文件夹”中找到。
知识也可以按另外的方式分为四大类：
1知道是什么，即知事（Know－What，又称事实知识）；
2知道为什么，即知因（Know－Why，又称原理知识）；
3知道怎样做，即知窍（Know－How，又称技能知识）；
4知道谁有知识，即知人（Know－who，又称人力知识）。
其中前两类知识，也即是显性知识；而后两类知识亦即隐性知识。显性知识相对来讲易于管理，而隐性知识则较难管理。

3.３.2管理知识活动
知识活动是指知识的获取（采集、挖掘、整理、审核、存储），共享（交流、转移、集成、利用）创新（扬弃、创造）等过程。知识作为项目组织的重要资产，它的一个重要特征就在于它一直处于动态变化中，在动态变化中实现自身的增值和更新。而它的动态变化就是通过一系列知识活动实现的。知识活动管理就是侧重于对知识的动态变化过程的管理。
在时间维度上，知识从诞生到消亡，表现为知识的生命周期。知识管理也是对知识生命周期活动的管理。
1获取项目管理所需要的知识
是指将项目团队外部环境中的知识转换到项目团队内部，能够为项目团队所用的管理过程。它包括四个阶段：
(1)知识的辨识：即项目基于自身发展的需要，对项目以外的知识进行了解、评估、筛选，确定出可利用知识的种类和数量，了解所需知识的来源和可获得性的过程；
(2)知识的收集：项目团队通过无偿捕获及有偿收买等方式将外部知识据为己有（至少要具有使用权）的过程。
项目外部知识源有多种，包括项目的客户、投资者、合作伙伴、咨询顾问、竞争对手、项目团队以外的其它项目利益相关方及其它来源；
项目内部知识源主要是项目团队成员。
知识收集的关键是项目团队知识获取能力。
(3)知识的挖掘：是组织内需要某种知识的单位或个人从组织内部搜索和选择知识的
过程。包括：
①主动搜寻，选取知识，然后共享。
②受已有知识的启发和推动，将这个领域的知识移作他用，或重新组合使用。
(4)知识的整理：对捕获的知识进行整理、提炼和转化，将它们变成项目团队方便使用的知识。
(5)知识的存储：显性知识可以通过项目团队内部网络或员工手册、项目管理手册、研究论文等形式存储下来，隐性知识的存储要靠沟通和知识的共享活动来完成。

2组织知识的共享
是指项目团队通过各种交流方式，能够在最佳时机、最佳地点，以最合适的形式，将最合适的知识传递给项目团队中最合适的成员的过程。包括：
（1）知识的转移，是指知识从一个组织单位转移到另一组织单位，或从一个人转移到另外一个人或多个人的过程，这也是一个知识交流的过程。
（2）知识的集成：是指将转移的知识内化为接受方的结构化的知识。
（3）知识的利用：是指知识被需要者访问并加以利用；

3引导和实施知识的创新
是指项目团队在已有知识资源基础上开发、创造出新知识的过程。
知识创新的过程可分为四个阶段：
（1）知识的萌芽，指组织内个体通过学习与其他人交流，个体形成发散型思维，产生一种新的想法，即知识的萌芽状态，这时的知识是模糊的、不稳定的，不能具体化为一个显性概念。
（2）知识的明晰。这阶段是知识创新者将知识的萌芽加以明晰、筛选、修改、丰富的过程。
（3）建立知识原型。是将新的知识加以模型化、产品化、规范化、标准化的过程。
（4）知识的实践与修正。这是将已原型化的产品或管理的理念、方法、机制、制度等放到实际应用过程中加以检验，了解新知识的不足和缺陷，使之不断完善的过程。
上述四个过程是一个不断循环螺旋式上升的过程，致使知识不断成熟、适用和发展到高一级阶段。
项目知识管理除了上述各主要内容之外，还应该有一些外延的知识管理内容。如建立项目管理知识地图，建立项目管理知识库及倡导和组织知识社群活动等。

4建立项目知识地图
项目知识地图（也称项目知识黄页簿），是项目知识的库存目录。通过知识地图可以寻找到哪些人，哪些组织有哪些项目知识及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。
知识地图所显示的内容不包含知识的内容本身，它只是指南和向导。有了良好的项目知识地图，可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。
项目所需要的知识信息，也有时只是存在于组织中不同团队成员的头脑里，往往没有文件等可视形式的记录。项目组织应该用问卷，访谈记录，座谈讨论、调查研究等各种信息收集的方式和可视化管理的方式，把团队成员知道的索引搜集起来，整理，加工形成项目知识地图。

5建立项目知识库
将显性知识整理成文件，以利于知识的储存与流通就是知识库的建立。建立和使用知识库的目的，是将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的团队成员。
项目知识库的建设应该关注三个问题：
（1）组织中最宝贵的知识往往是知识员工复杂的内隐及外显成份，对于于难以言传的内隐知识，提供知识地图（知识黄页簿），鼓励员工直接互动，要比试图以结构化文字整理记录其知识本身，来得更有效率。传统的师徒传承制度很成功地保留了许多古老的知识，就是有力的证明。
（2）知识库的价值在于知识的「活用」而非对文件本身的管理。“知识管理”与“文件管理”之间最大的差别就是文件管理的对象是过去的知识，而知识管理中对知识库的管理，是立足当前，“瞻前顾后”。其焦点聚于项目可以应用的“未来的知识”。
项目知识库中的知识可以让所有团队成员分享，是属于组织的资产，不但可以为项目投资人和项目团队创造当期价值，就是在项目团队解散，团队成员离开之后，还能够留在团队的知识库房里，组建团队的上级组织应该重视这份宝贵的资产，不能让它流失。
（3）恰当的数字科技有助于知识库的管理。应用Internet，配合以其它电子通信技术和工具，能够更有效地做好知识库管理。

6组织和开展知识社群活动
知识社群就是指员工自动自发（或半自动自发）而组成的“知识分享”的团体，其凝聚力是人与人之间的交情及信任，或是共同的兴趣。
知识社群最能发挥隐性知识的传递和知识的创新。由于员工在社群活动中自动自发地交换意见与观念，分享外部的新知。当某人离开组织或团队，社群中的其它人可能分别拥有他的部份知识。知识社群是隐性知识有效的移转方式之一。
目前我国的一些《项目管理者联盟》、《项目沙龙》等，属于这种知识社群。一个特定的项目团队总是要解散的，为了使一些宝贵的项目管理隐性知识得以完整留存，社会的项目知识管理组织应该肩起这个重担。

3.３.3管理知识员工
知识员工是知识的创造者和使用者，是知识活动的实际参与者。对知识员工的管理是否有效，直接决定了项目组织知识管理的效果。
　　知识员工的管理主要包括以下内容：
　　1调查知识在员工中的分布情况，形成“员工知识地图”；
　　2评估组织的知识差距，通过招聘新员工或进行培训加以解决；
　　3设计员工的工作岗位，使知识活动与具体业务有机结合起来；
　　4建立实践社区，为员工提供良好的交流与学习环境；
　　5衡量员工的知识贡献，激励员工贡献知识；
6把人力资源管理与知识管理结合起来；
7启发与挖掘员工的隐性知识；
8协助员工规划其职业生涯，提供其为实现职业规划所需要的知识。

3.４项目知识管理的组织
实施项目知识管理的组织可以分为项目团队内部与外部两部分。项目是存在于环境之中的，环境影响项目知识管理。项目团队的外部组织起着重要作用。通常影响项目知识管理的组织是项目所在组织的人力资源部门和信息管理部门。
项目团队内部的项目知识管理组织，可以是专责人员或部门，要视项目规模和复杂程度而定。通常是在团队中设置人力资源经理，信息经理或专门的知识经理来管理。无论如何设置专责人员，项目经理对知识管理责无旁贷。

3.5项目知识管理的责任矩阵

表1项目知识管理的责任矩阵
项目
经理 执行
经理 知识管理专责经理 项目所在组织人力资源部门 项目所在组织信息管理部门
建立项目知识管理体系 ● ▲ △ ★ △
制定知识管理的目标 ★ ▲ △ ● △
组建知识管理的组织 ● ▲ △ ★ △
确定知识管理流程 ★ ● ▲ △ △
对“显性知识”的管理 ★ ● ▲ △ △
知识员工管理 ● ▲ △ ★ △
组织知识管理活动 ★ ● ▲ △ △
组织知识管理评估 ● △ △ ★ ▲
注： ▲--负责 △--协助 ●--审核 ★—批准

3.６项目知识管理的流程












图3 项目知识管理流程
3.7项目知识管理的技术、方法和工具
项目知识管理需要创新思维，沟通管理、处理人际关系的艺术，也需要文档管理、计算机技术、电子化办公平台、信息网络技术、信息检索体系和对相关计算机软件工具的应用。
3.8项目的知识管理与信息管理的关系
项目的知识管理与信息管理密切相关，但是知识管理又不能等同于信息管理。
信息和知识是两个不同的概念。信息是对过去数据、资料的编码，是静态的概念；知识是用于解决问题的结构化信息。知识是认识世界的显形知识和隐性知识的总和，是一种产品又是一个过程，强调应用和创新，是动态的概念。
项目信息管理是保证及时与恰当地生成、收集、传播、存储、检索和使用项目信息过程的管理。项目管理知识体系（PMBOK）把项目信息管理作为项目沟通管理的重要组成部分。
项目知识管理并不是简单的对知识的收集、整理和传播，而是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。知识管理与项目组织中的人的关系更为密切，它的实施在于建立激励团队成员积极参与知识共享的机制。
知识管理的实施离不开IT系统，并通过IT系统关联、协同其他系统的。知识管理是信息管理深层次、更高级别发展的结果，“信息化”将演变到“知识化”。

4结论
1目前项目知识管理还没有及时地提到项目管理的议事日程上来。但是项目知识管理已经引起了项目管理界的关注。项目管理的实践要求我们，在项目管理过程中有必要也有可能进行知识管理，项目知识管理可以持续地提高项目管理水平。
2项目知识管理应纳入到项目管理的知识体系之中。这也是完善项目管理知识体系的必然要求。根据项目管理知识体系的统一规范，项目知识管理过程概况，可以设计如图4所示。


















图4 项目知识管理过程概况
3由于目前项目管理论著中有关于项目知识管理的论述海不多，笔者根据一己的项目管理实践和对项目管理知识体系的认知所提出的上述粗浅认识，肯定有偏颇之处，希望能抛砖引玉，引起讨论。
参考文献
[1] 左美云： 国内外企业知识管理研究综述 [J]北京： 科学决策 2003
[2]（美）项目管理协会著：卢有杰，王勇译.：项目管理知识体系指南 （第3版）[M]北京：电子工业出版社.2005.1
[3] 马旭晨： 对项目创新管理的初步探讨[J] 北京：项目管理技术 2007.10
[4] 中国（双法）项目管理研究会:：国际卓越项目管理模型及应用 [M] 北京：电子工业出版社2008.1
[5] 马旭晨：衡量项目管理水平的准则 [J]北京： 项目管理技术2006.7
[6] 王广宇：知识管理 [M]北京： 清华大学出版社 2004.2

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