项目管理领域内，作为甲方代表，不同的经验积累、悟性和性格会决定不同的管理人员之间不可能存在统一的管理行为。以下是个人对甲方工程师的看法：
1、管理对象不同决定了管理行为不同。
甲方工程师区别于乙方工程师和监理公司的最大之处在于他们管理的对象是工程实体，而甲方工程师的管理对象是包括监理、施工单位、材料供货商在内的所有关联供方，因此，在管理过程中，甲方应该更注重这些供方是否具有履约能力、履约行为是否正确、履约过程中有什么困难需要甲方出面协调，当然对具体的施工管理细节也必须适当关注（例如钢筋绑扎是否正确），但是关注这些细节的目的决不是要就事论事地去解决这些具体问题，而是要通过对这些细节的关注分析出需要对供方实施什么样的管理。
通过巡查我们对现场的各种问题形成一个明确的判断，然后有针对性的进行沟通，促成问题的解决。
2、管理行为的模式调整
以往的项目管理中：
现在的工作目标：
利：有利于控制人力资源规模，提高人均工作效率，实现对工程质量的全面控制，同时使我方管理人员有更多的精力放在产品品质的提升及客户期望的研究上，从而从客户的角度做好工程质量的控制；
弊：监理责任的加大，必然导致对监理素质要求的提高，增大对监理人员的选择难度。同时我方需承担监理公司出现重大失误的风险。
目前武汉公司支持这种改变的条件已经成熟——
目前通过集团战略采购，有充分的，水平较高或者有潜力的监理，并且总包的资源均有在万科项目操作的经验；
公司有较完整成熟的工程质量控制流程和控制标准；
对监理、总包等社会资源进行充分的培训和交底。
有控制多方关系的管理方法，如三方协议等。
3、实现步骤
制定明确的质量目标、标准，加强样板管理；
与合作伙伴，进行长期稳定的合作；
对合作伙伴进行万科理念和客户意识的交底和培训；
4、优秀甲方工程师应有的职业素质
a、足够的专业知识（至少必须清楚的了解有多少工序、工序之间的逻辑关系、需要的时间）和现场技术管理、劳动力组织的经验；
b、必须具备主动沟通的意识和有效沟通的能力；
c、关注细节的行为习惯和准确分析问题的能力；
d、计划管理的能力。首先要能够制定一个完整的计划，然后始终清晰地牢记自己项目管理的各项目标：工期中的重要节点，成本指标，质量指标等，并经常性的与现场的实际进展进行对比分析，发现偏差随时判断对最终的结果会有多大的影响以及如何调整。
e、良好的职务行为及职业心态。对待供方绝对不能摆甲方的架子，也不要用冷漠和强制性命令来掩饰自己的虚弱，始终牢记好的质量不是我们自己看出来的，而是我们的合作伙伴干出来的。如果一个项目真的成功了，应该把荣誉和利益兑现给合作伙伴。
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