从管理学角度讲，建立组织结构要遵循五个基本原则：
1是组织结构必须反映公司的目标和计划；
2是根据工作需要来设计组织结构；
3是必须保证决策指挥统一；
4是必须创造人尽其才的环境；
5是必须有利于全局的控制。
这五项原则是在组织结构的设计中普遍存在的，考虑到房地产企业拥有自己的特殊性，所以房地产企业在选择组织结构形式的时候除了引用一般的组织设计原则外，更应根据行业自身的特点、根据企业内部、外部环境的变化，建立符合自身的组织理念。结合以前的叙述和普遍存在的结构设计原则，提出如下的设计原则：
第一、企业本身发展战略目标及企业人员的培养目标。
第二，项目的决策。
第三，项目本身的进度、成本、质量控制。
对最近几年的房地产龙头企业进行经济所有制形式的分析，发现他们主要的所有制结构以国有企业为主，多种经济形势并存。具体有：国有独资企业、中外合资企业、上市（未上市）股份制企业、若干大型企业共同出资组建的房地产企业。随着企业改革的不断深入，很多国有企业与集体企业都改制成股份制企业，因此股份制房地产开发企业所占的比重越来越大。
在地域分布上，主要分布在北京、上海、广州、深圳等地，其企业竞争已经由资金实力与土地开发权上的竞争向品牌、营销、服务等方面扩展。在西部边远地区，不仅开发商数量少，而且企业规模也不大，在盈利水平、经营能力、创新意识等各个方面，东西部地区之间都存在着很大的差异。
结合目前的房地产企业的经济所有制形式和实际操作的可能性，尝试着提出如下的组织结构形式：
组织结构形式一(见图)。
在这种形式下，房地产企业根据每个项目成立各个项目公司。项目公司是独立的法人也是利润中心。在这种情况下房地产企业与各项目公司相当于母公司与分公司的关系。项目公司不隶属于公司的任何一个职能部门。
在实际操作中，母公司一般负责土地的前期开发工作，而项目公司则侧重于工程设计、工程建设和销售。由于是固定的班子进行项目管理，目标责任比较明确，而且对于项目的管理不仅从各阶段来考虑更是从项目全局进行了把握。所以，这种组织结构形式有利于项目进度、质量、成本的控制。当项目完成后，项目公司可以转型，成为物业公司；若项目进行得不顺利，收不抵支，则大部分风险由项目公司承担，从而减少了房地产企业的风险。从人员的培养角度考虑这种结构有利于培养复合型人才。这就避免了职能式组织结构难以从项目整体效益来思考问题，不利于员工多种知识积累的缺点。但是，由于项目公司是独立的法人，组织结构俱全，造成企业的管理成本较高而且结构过分松散，母公司难以有效地控制各项目公司。组织结构形式二(见图)
在这种结构形式中，项目部不隶属于任何部门，各部门是半自主的利润中心。房地产企业根据项目设立相应的部门，公司的战略决策和日常的运作决策分别由总部和项目部承担。也就是说公司总部掌握重大决策权进行战略决策，如企业的长期发展规划、财务管理等。项目部则负责本部范围内的运营决策，如项目规划、设计，工程建设、项目营销等方面的决策。
采用这种组织结构形式使得责任、权利和利益三者同步到位，有利于调动员工的积极性，对于项目的控制能够达到第一种结构的效果而且没有了机构的重复设置，管理费用也相应的降低，控制上也较为容易。
从上面的分析可以看到，上述两种结构形式的好处在于：使得高层管理部门摆脱了日常的行政事务，可以集中精力挖掘市场商机，关注于决策的选择;每个项目都得以全面的管理，避免了分阶段管理带来的扯皮现象；由于对项目经理素质要求高，需要许多全能型人才来运作和管理公司，这就为企业创造了员工发展的环境；管理层次不多，近似于扁平化的组织结构，信息在纵向的传递能够十分迅速，使得企业管理人员可以快速获取市场信息，从而提高了决策的准确性，减少了风险的概率。
一方面，从项目管理来看，在项目建设过程中会牵涉到人、法律，市场等，如果总部所获取的信息，比如说市场调研部得到的消费者偏好的信息不能及时到达项目上，就会导致企业的建筑产品不能满足消费者的要求，在市场上得不到消费者的青睐。或许，人们会想可以根据调查得到的结论来改动产品的设计，但是房地产产品是建筑物，当工程完成到某一程度时，更改设计是不现实的。此时信息就成了无用的垃圾。
另一方面，从总部来说，由于缺乏与项目的联系，往往不知道为项目提供什么样的信息服务，也不清楚各项目的具体情况，不便于协调各项目之间的关系。
为了弥补这一缺陷，可以形成一个矩阵型组织结构(见图)
这种结构形式能够把项目部与总部的部门协调起来，将项目部注重于项目与总部注重于整个市场进行较好地结合，为及时沟通信息集思广益创造有利条件。对于派遣到项目上的人员仍旧向原部门经理负责，也就是弱矩阵的形式，他们主要起桥梁的作用。这一点与矩阵式组织结构中人员双重领导是有差别的。

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