第1章 前言
房地产是典型的资金密集型行业，具有投资大、周期长、风险高、项目地域性、政策性强等特点。随着国家宏观经济的调控和住房商品化的改革。房地产企业和房地产市场向有序化、规模化、品牌化、规范运作方向转型。
房地产项目管理关注于开发项目从前期投资可研分析立项到竣工的项目全生命周期的管理。整体设计遵循以项目为核心，投资控制为目标,合同为约束，项目管理为主线的管理模式。包括的主要业务环节有：投资可研分析、项目立项、前期报建、招投标管理、合同管理、资金管理、进度管理、成本管理、物资管理、工程现场管理、竣工验收管理、保修管理等。达到成本核算、保证投资收益的主要目标。
房地产项目管理过程中主要存在的问题
 项目众多、分散，核算复杂，项目管理不便；
 监控困难，资金控制不力，费用支出失控，预算不能严格执行。成本动态管理和过程控制无法实现。对开发项目的投资分析、项目的工期、投资、质量的管理缺少有效控制。
 不能准确、及时、足够的获取和分析企业内部和外部的业务及市场信息，并在企业内部准确、迅速的传递和处理，使企业各方面的业务工作达到事前计划、事中控制和事后分析；
第2章 房地产项目全生命周期流程
工程项目，又称固定资产投资项目，是以固定资产形态表示的项目，如建设一个博物馆或一条铁路等。除一般项目的特征之外，工程项目常常具有投资消耗大、周期长、涉及部门多、程序严格、有很强的综合性等特点。
工程项目的分类标准很多。按照项目的市场需求、经济效益和融资渠道划分，工程项目常分为：
 竞争性项目：主要指投资效益较高、竞争性较强的项目，如房地产项目。这类项目一般由企业自主决策和承担风险，财政资金淡出。
 基础设施项目：主要指具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施和需要政府重点扶持的某些基础工业或支柱产业项目，如市政道路、能源基地建设。这类项目主要是政府投资，企业参与。
 公益性项目：主要包括科技、文教、卫生和环保等设施，以及公、检、法等政府机关和社会团体设施、国防建设等。这类项目的资金主要源于政府财政资金。
根据我国的基本建设程序和房地产企业实际的建设管理过程,开发项目建设程序主要分为5个阶段，即项目前期决策阶段、项目设计阶段、项目准备阶段、项目施工阶段和竣工验收阶段。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”。
对于房地产企业来说，主要管理的是针对工程项目的开发管理。明确开发的各个阶段的工作重点才能将先进的管理思想和控制办法融入到实际管理中。
2.1 项目前期阶段
运筹帷幄于前期，决胜工程项目成败于管理。我们从房地产企业工程项目审批程序入手，重点剖析工程项目的立项、可行性研究、规划设计和开工前准备等前期阶段的管理工作；
工程项目的前期管理，是指工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理，主要包括项目立项、可行性研究、规划设计和开工前准备等工作。其中，项目建议书和可行性研究是纵览整个工程项目建设全局的两个重要阶段。
 工程项目审批程序
项目建设程序，是指国家制定的工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。项目建设程序是工程项目建设客观规律的反映，是建设项目科学决策和管理的重要保证。
工程项目建设的很多环节都要按照有关规定，办理审批手续，这也是工程项目前期管理的重要内容。
 项目建议书
项目建议书也称立项报告，是建设单位向政府提出要求建设某一具体项目的建议文件，是国家规定的固定资产投资项目建设程序的第一步。项目建议书是建设单位通过对投资机会的研究，从项目建设的必要性出发，对拟建项目的初步轮廓设想。
项目建议书一般由项目建设单位（或项目法人，下同）委托有资质的咨询机构编制。
 可行性研究报告
项目的可行性研究是对拟建项目在技术和经济上是否可行进行的分析论证和评价。经过对项目在技术上是否先进、适用、可靠，规模上是否合理，经济上是否能得到预期效益等各方面进行系统的分析、论证，通过多方案比较，提出评价意见。通过可行性研究报告，向政府和项目建设单位推荐最佳方案。
2.2 施工准备阶段
工程项目施工准备工作是房地产企业生产经营管理的重要组成部分，是对拟建工程目标、资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面进行的施工决策。
施工准备工作的基本任务是为拟建工程的施工建立必要的技术和物质条件，统筹安排施工力量和施工现场。施工准备工作也是施工企业搞好目标管理，推行技术经济承包的重要依据。同时施工准备工作还是土建施工和设备安装顺利进行的根本保证
工程项目施工准备工作按其性质及内容通常包括技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备和施工场外准备。
各项施工准备工作不是分离的、孤立的，而是互为补充，相互配合的。为了提高施工准备工作的质量、加快施工准备工作的速度，必须加强建设单位、设计单位和施工单位之间的协调工作，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作有领导、有组织、有计划和分期分批地进行，贯穿施工全过程的始终。
2.3工程实施阶段
在工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1） 建立项目管理组织
项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。
2） 进行项目管理规划
　　项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。
将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
　　建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。
　　编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
3） 项目管理的具体实施
　　项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。
　　熟悉合同。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。
　　督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。
　　根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。
2.4竣工验收阶段
项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：
 组织或委托监理工程师组织竣工初验。
 组织或委托监理工程师组织试运行。
 组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。
 责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。
 组织办理工程移交。
 办理竣工决算，支付质量保证金。
 进行项目管理总结。
项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；
经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。
第3章 房地产项目管理模型
3.1 项目管理模型
按照项目管理规范，针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）
的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。
将计划的最小单位精确到工作项，整个系统由若干的微观PDCA循环，实现企业资源的合理分布和有序流动
计划：以计划为指导，严格按照计划执行
实施：严格执行工作规范，及时、准确记录工程消耗及项目数据
检查：及时统计项目数据，检查工程偏差
处理：实现三算对比，分析偏差原因，指导下阶段计划，进入下一个PDCA循环。
项目管理中并不只存在一个单一的PDCA循环链，站在任一项业务活动角度，它在“Do”时，总是能参照它的Plan（如果该Plan存在的话），并能与它的Plan进行对比分析。在发现偏差时，即可以对Plan进行改革或革命式的变更，也可对当前的Do 进行改进。每一业务活动对其上一阶段来说是Do，而对其下一阶段来说又是Plan。整个房地产运营体系是一个大的PDCA环，而每一个业务活动又是一个小的PDCA环。（如工程施工，该业务活动本身有计划、执行、反馈；同时在大的循环链内，合同又是制约工作施工的计划……）只有在这样的多重PDCA循环链中，才能给企业带来持续的改进。
3.2 项目管理三目标









项目管理三目标
我们认为质量、成本、进度是项目的生命，在项目管理过程中偏颇任何一点，都可能导致项目的失败。因此建立三位一体的项目管理体系至关重要。在现实的企业中，我们看到很多企业的项目管理因为进度、成本、质量管理的责任人不同，而将一个项目的三要素肢解，尽管面面俱到，仍效果不佳。
投资/成本控制的目地并不是投资越省、花钱越少越好。由于投资是经济主体以预期收益为目的一种资金投入及其运动过程，投资控制的最佳效果应该是投资主体所获的效益最好。处理好投资/成本、工期、质量三者关系。
三位一体的项目管理体系，要求将项目的三要素同时体现，管理者在查看项目成本的同时，能获悉项目的进度与质量；对项目进行评价时，也可以同时调用三个角度的参数。
3.3 项目管理要素关系
（图2-1）
项目前期所做工作决定了项目目标，项目目标主要包括投资目标、进度目标和质量目标，这三个目标是工程管理的核心内容。
投资管理包括：投资目标的确定、投资计划的编制以及投资控制；
进度管理包括：进度目标的确定、进度计划的编制以及进度控制；
质量管理包括：质量目标的确定、质量 计划的编制以及质量控制；
根据项目的实际情况，首先确定项目进度计划，然后确定质量管理计划和投资计划；在项目实施过程中需要进度管理、投资管理、质量管理、招投标管理、合同管理、组织协调、安全管理、环保管理、文档管理等工程要素贯穿其中相互配合，保证项目顺利实施。
建设项目的投资、进度和质量目标密不可分，它们之间相互制约、相互影响，各个工程要素之间也是相互联系的。从全过程集成化管理的角度看，既要保证管理要素的相对独立性，又要加强要素之间的关联，这样才能既有利于专业化管理的需求，又有利于项目目标的总体控制。
3.4 项目“6BS”划分与关系
为适应项目管理过程中的可变性和多维性，将项目进行分解以核算对象为管理依据。将成本科目CBS，组织编码OBS，资源编码RBS，合同等与核算对象进行绑定。管理可粗可细，适应三边工程的变动性，真正适应中国特色。
 工程分解结构PBS：灵活的多项目、多级工程设置。
 组织分解结构OBS：组织结构、管理权责、业务流程的设置。
 成本分解结构CBS：成本控制的核心数据，所有其他管理范畴的数据都围绕着CBS组织起来。
 工作分解结构WBS：进度计划的核心数据，各个管理范畴的的数据都围绕着WBS组织起来。
 统计期间结构TBS：工程过程中“动态”的基本体现。
 资源分解结构RBS：资源管理的核心数据，各个资源管理范畴的数据都围绕着RBS组织起来。
项目管理将围绕着上面这6个主题，进行有效的管理与管理，并利用这些数据进行智能分析，不仅能够为项目管理提供良好的动态分析，而且能够为企业提供科学的决策辅助。
3.5 OBS作业中心的划分
作业中心的划分就是将公司的管理职能进行合理的划分，划分成不同的职能部门，每个职能部门负责一些具体的相关的工作。这些工作中心也能同成本项目建立矩阵表，这样可以统计出每个作业中心的成本发生情况，这也为成本的核算提供了方便。
根据主导业务流程划分组织结构：
1、策划部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或企业发展部。
2、合同部——负责与企业各项业务有关的合同管理。
3、规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
4、总工办——负责开发项目技术方面的问题。
5、工程部——施工比较复杂，牵扯到买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
同样，组织结构分解的结果也同成本项目建立矩阵表，这样能在以后的工作中方便的进行成本位置管理。
第4章 各管理要素控制流程
4.1进度计划管理
项目进度管理是保证工程按时完成的管理过程。其主要内容为：作业工序确定、作业顺序安排、作业工期估计、作业进度安排、作业进度控制等；
不同的项目管理层次对项目的进度管理的侧重点不一样的。处于管理上层的管理人员其关注的“作业”与具体现场管理人员关注的作业是不一样的。
对于房地产企业的工程部的首要任务就是如何保证项目的进度。如果无法通过信息平台动态直观地对项目建设进度进行监控/分析，投资计划部也不能及时调整投资计划。整个项目的工期和管理也不能有序进行，难以实现统筹指挥。项目业主的项目管理机构关心的是各自项目的实际进度现场监控者，项目的承包商、供应商是项目的实际执行者，是项目进度信息的基础来源。因此建立从项目承包商/供应商到房地产企业的工程部的作业时间信息的快速反馈机制是十分必须的。
项目进度计划是项目参与各方协调控制的依据。下层计划是上层计划的目标分解，下层计划是上层计划协调控制的依据。因此，通常采用“自上而下分解、自下而上综合协调”的方法编制项目进度计划。
甲方组织项目开发工作是按照计划来组织的，系统建立由业主主导的、监理和总包协助的、专业分包商共同参加的“控制计划-实施计划-年季月计划”的三级计划控制体系。
由业主根据项目进度的重大节点制定项目进度控制计划。在该计划的控制下，承包商编制承包合同范围内的工程进度实施计划；承包商编制实施计划后，系统自动汇总各个承包商的进度实施计划成为整个项目的实施计划，业主、监理、总包据此协调各个承包商之间的计划使之更加协调。在项目施工中，承包商在实施计划的控制下随着工程进展编制年季月进度计划。
随工程进展承包商每月通过系统上报本期完成进度，进度数据经业主审核后，系统进行项目进度分析以调整计划，实现项目进度的动态控制。
 总控计划
业主编制项目的总体控制性计划，作为整个项目的纲领性计划指导和控制项目进度管理工作。在控制计划中，将项目各目标任务分配给相应的承包商。系统自动检测项目所有的其他计划必须符合控制计划的控制要求。根据不同的计划定义其基本信息，在进行计划编制的同时系统自动生成甘特图，并对相关文档和版本进行管理。
 实施计划
实施计划是施工组织设计或项目管理规划中的一个组成部分。各承包商根据工程控制计划要求编制自己合同范围内的实施施工进度计划，申报监理和业主审核。系统自动检查该计划是否符合业主控制计划的指令要求，不符合系统将不予接收。该计划上传后系统自动汇总至业主控制计划形成项目的总实施性计划，并生成甘特图，业主可以方便地检查各合同、专业之间的计划是否存在冲突，有冲突则要求承包商调整计划。
 进度跟踪
进度跟踪实际就是对计划进度和实际进度的跟踪比较过程，所达到的目的就是使管理者通过进度跟踪及时的发现在进度执行过程中所发生的进度偏差，从而对产生偏差的原因进行分析，及时的发现问题和解决问题，并方便对进度计划的调整。
4.2招投标管理

招投标管理流程
1、控制要点：获取竞争性低价成本
尽量采用工程量清单方式
集中采购
2、控制原则：全面招标原则
合理低价中标原则
透明公正原则
3、工程量清单招标的优点
1）降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低；
2）提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间；
3）便于成本数据积累，建立成本数据库：
4）工程总价准确；
5）有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更
6）及时评估出造价咨询公司的工作质量
4、主要管理措施
工程招标主要包括设备、材料采购和施工招投标两个方面。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。就业主在招投标阶段对工程管理和造价控制上应采取主要控制措施如下：
1) 对施工单位资质进行严格审核，必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉低的施工单位混入投标单位之列。
2) 严格把好标底编制的关。尽量采用工程量清单计价方式进行经济标底编制；
3) 合理低价中标。避免投标单位以低于成本价恶意竞标。

4.3项目合同管理
依据FIDIC条款有关部合同的控制理论。围绕项目实施与合同约定，处理责任事项、查阅处理警示、跟踪问题（索赔、变更等）等功能。具有催办督促以及处理文件的功能。
从投资的角度跟踪处理与项目业主以及主要设计、供应商的合同以及与政府间的合同，采用总价合同形式管理这些合同，并将费用分摊到费用工作表中加以控制。作为投资管理的主要依据。
跟踪项目实施过程中的所有合同，监控跟踪项目的合同执行情况、合同变更记录与控制、合同支付计划与实际合同支付情况的跟踪和对比分析；
4.4项目成本管理
建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，项目成本控制贯穿于项目建设全过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目投资控制在一个确定的目标下是十分困难的。因此成本控制应采取分阶段、分目标由重点地进行。一个工程建设项目一般要经过投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段。要分别制定各阶段的投资控制计划，抓住重点有效地实施成本控制。
如何控制成本。任何单一的静态指标均是无能为力的。而须通过一个动态的成本管理模式。这种模式不仅在计划阶段进行周密的成本计划，而且在实施中进行积极的成本控制，并预测项目结束后的成本状态和经济效益，形成一个动态控制的过程。
系统将成本定义为：目标成本、合同预算(计划)成本、实际成本三类。目标成本是指导和签订合同的依据也是作为投资控制的目标，计划成本是依据合同制定的成本。实际成本来源于合同的每次结算。成本管理系统以核算对象为管理对象与合同管理、资金管理、进度计划有紧密的关系。
 第一步 确定成本核算区域及成本核算对象
（一）确定成本核算区域
按项目的不同开发区域、不同开发周期分别设置成本核算区域,开发区域及周期的确定原则上应与工程开发口径保持一致，其中：
1、开发规模小、工期较短，不能明确分区或分期的项目，则视整个项目为一个成本核算区域；
2、开发规模较大、工期较长、成片分区或分期开发的项目，则按照开发区域或开发周期确定成本核算区域；
3、对于超大型项目，在分区开发中又分期开发或分期开发中又分区开发的，则按最小的区或期确定成本核算区域；
4、对于单独作为成本核算分区的大型配套项目，其发生成本按建筑面积在各期/区之间分摊。
（二）、确定成本核算对象
在成本核算区域中按功能结构不同划分为住宅、商铺、车位、会所等不同的成本核算对象。
 第二步 目标成本的制订
新开工项目立项后，应成立由审核系统、工程系统、规划设计系统、开发系统、财务系统共同组成的目标成本制订小组，根据项目的定位、规划特点、面积分布、开发方式等众多因素，共同制订项目的目标成本。
目标成本一经制订，应立即对其执行情况进行反映及控制，并与公司的绩效考核体系挂钩。
若因项目相关条件的变化，如规划的调整、面积的变化等，而引起的目标成本严重脱离实际情况，项目公司应及时逐级上报申请调整目标成本，原则上目标成本每年进行一次全面修订，半年进行一次年中调整。
 第三步 直接成本与共同成本在各成本核算区域的归集与分摊
（一）直接成本在各成本核算区域的核算
编制项目开发成本辅助帐即建立成本库, 对于能够直接记入某一成本核算区域的成本采取直接记入的方法计算各成本核算区域的直接开发成本；
（二）共同成本在各成本核算区域的分摊与归集
按成本核算的基本原则，对发生的应由各成本核算区域共同承担的成本按照建筑面积、占地面积或其他标准在各成本核算区域进行分摊归集；
1、合同金额、非合同付款金额、其他公司代付款项均根据内容按受益对象进行成本分摊；
2、土地成本、前期工程费用、建筑安装工程、市政及环境工程、公共配套工程、开发间接费用均根据受益对象按建筑面积比例分摊成本；
3、对于单独作为成本核算分区的大型配套项目，其发生成本按建筑面积在成本核算区域之间分摊。
 第四步 直接成本与共同成本在各成本核算对象的归集与分摊：
（一）各成本核算区域发生的直接成本分为能直接记入成本核算对象的成本及需由各成本核算对象共同分摊的成本：
1、对于能直接记入某一成本核算对象的成本采取直接记入的方法计算；
2、对于应由各成本核算对象共同分摊的成本按可供销售面积（即各产品的建筑面积）在各成本核算对象之间分摊；
（二）对于归集在各成本核算区域的共同成本的根据可供销售面积在各成本核算对象（住宅、商铺、车位、会所等产品）之间分摊；
（三）会所不分摊土地成本，商铺、车位不承担管线成本。
 第五步 正确划分已完工（以交楼为标准）产品与在建工程之间的开发成本；
（一）已完工产品成本=已完工产品单位成本*已完工产品面积；
（二）土地储备成本=已支付的土地储备面积的出让金+已支付的土地储备面积的补偿费+已支付的土地储备面积的合作款项+已支付的土地储备面积的大市政配套费+已支付的土地储备面积的土地税费；
在建工程成本=已发生总开发成本-土地储备成本-已完工产品成本。
 第六步 正确划分已售与未售产品的开发成本；
（一）已售产品的开发成本=已售产品的单位成本*已售产品的面积；
（二）未售产品的开发成本=未售产品的单位成本*未售产品的面积；
（三）已完工产品成本=已售产品的开发成本+未售产品的开发成本。
 第七步 编制成本报表，总体反映各成本核算区域及对象的成本情况。
 第八步 成本核算科目（项目）设置及变更：
成本核算科目（项目）体系应相对保持统一，若在实际核算过程中需要对成本核算科目（项目）体系进行调整。
 第九步 成本监控
成本各项成本指标全面分解落实到各责任部门，全方位落实进行成本监控。
在立项或合同会签阶段，经办部门应根据成本发生内容提供相应的成本管理信息，如填列“是否属于开发成本类合同”、合同成本对应的成本科目、合同受益期、区间及受益对象等；
成本监督部门及时对目标成本的实际发生与执行情况进行反映，若出现或即将出项超标情况，成本核算主管人员应及时预警。
4.5项目质量管理
在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据有关资料统计，这一阶段影响工程投资（工程造价）的可能性只有5%-10%但是工程投入大量资金却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段要加强对合同的管理，重点加强工程的质量管理。
工程项目质量是 国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。工程项目一般都是按照合同条件承包建设的，因此，工程项目质量是在“合同环境”下形成的。建筑市场日趋成熟，竞争也日益激烈，项目质量已经成为生命线，决定企业的发展。虽然保证工程质量主要是施工企业的任务，但是企业作为工程项目的甲方，也需要对工程质量进行严格监控。
1、 施工准备阶段
（1） 图纸会审（组织、跟踪）
（2） 施工组织设计（方案）审批
（3） 开工报告审批
（4） 场地移交管理
（5） 施工放线验线管理
（6） 编制或审查《监理规划》、《监理细则》
2、 施工阶段
（1） 材料、设备验收管理
（2） 材料取样、试件送检管理
（3） 施工样板管理
（4） 样板房、交楼标准房验收管理
（5） 分项、分部工程验收管理（含问题整改跟踪）
（6） 初验管理（含中间验收、问题整改跟踪）
（7） 质量问题、事故处理
（8） 工程停工、复工管理
（9） 安全生产、文明施工、成品保护管理
3、 竣工阶段
（1） 竣工验收管理（含问题整改跟踪）
（2） 竣工移交管理（物业、资料移交）
（3） 交楼管理（协助、参与物业公司向业主交楼）
（4） 竣工备案管理
4、 维修阶段
（1） 维修管理
（2） 保修终结管理
5、“四新”管理
4.6项目变更管理
1）抓好合同管理，避免工程索赔
针对施工单位采取“低价中标，索赔赢利”的工程承揽方式，作为业主方严格审核工程变更，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出。
2）尽量减少设计变更
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如：工程设计质量造成工程实际与发包提供的图纸不符。市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。
3）严格现场签证管理
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主带来不少的经济损失。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到签证必须达到量化要求。
总之，合理控制工程洽商，严格审查承包商的索赔要求，做好材料的采购。对项目的成本、质量、工期的管理目标有很好的作用。开发商应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门及人员的职权。确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。对签证的客观描述要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况等。签证发生后应根据合同规定及时处理。
4.7项目物资管理
主要针对甲购物资的管理。对于开发公司对大宗物资、机电设备等材料进行集中采购、供应。是房地产SCM供应链的管理。
针对于房地产开发企业的物资管理特色，本系统主要从以下几个方面辅助管理。一是抓住物资来源的源头---供应商的管理。二是管理好物资采购的手段和流程---采购管理。三是理顺物资供应的工作---仓储和供应管理。
第5章 结束语
整合和优化房地产项目的项目管理流程。通过建立房地产项目管理的模型和控制方法。把主要针对个别应用项目和部门的相互分离的管理环节和项目管理体系统一成一个整体，采用结构化的方法、自动化的工具以及便利实现的规范化的设施与步骤，去构筑一个覆盖房地产项目管理全生命周期的项目管理模型、适应企业不断发展的项目管理需要，实现对整个项目的动态控制。

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