目前公司从事软件项目外包的成本控制中心，主要做国外的项目。项目的特点是离岸开发，对时间，质量和成本都有较高的要求。因此对开发团队的协作开发能力要求较高，对个体的技术突破能力要求一般。作为团队中的关键人物，项目经理在开发团队建设四阶段中所起的作用对项目的成功有着重要的影响。人员组建和团队文化是团队建设中的两个基点。

人员组建是团队建设的第一步。在成本控制中心，要求每个成员都符合项目人员基本需求是理想状态。按照组织的实际情况选择人手。项目团队人员由项目经理，系统分析人员，开发人员，测试人员和版本发布人员组成，比例是系统分析人员： 开发人员：测试人员=1：3：2,整个项目再配备一名版本发布人员。系统分析人员和其中30%的核心程序员是团队的骨干层。其余是一般人员。项目经理先挑选骨干层，再搭建一般人员。对于骨干层，能力/潜能必须要基本符合项目需求。当然潜能只是针对现有的组织的员工。对于新进员工，只能考察现有能力。我们说的这个能力包括hard skill和soft skill。Hard skill1是成员掌握的技术能力：某种语言/工具或者编程思想的掌握程度是接触过/熟悉/精通，这种能力是需要根据不同项目或组织的具体情况进行配置。soft skill是应变能力/沟通能力/协调能力，这种能力则在组织内各项目是通用的，能一定程度上反映组织的企业文化。对于骨干层挑选的原则是soft skill和hard skill并重，hard skill是针对项目具体情况来挑选合适的人员。对于一般人员则要hard skill后soft skill。因为骨干层有一定的soft skill，他们可以去影响去提高一般人员的soft skill。同时，项目经理也需要考虑各成员的个性，年龄及性别的搭配。

从项目团队组建开始，项目经理要开始培育团队文化即建立团队的共同语言，树立统一的项目目标，确定项目做事的原则，提高团队的凝聚力。团队文化可体现在下面几个方面：
1．注重承诺 ： 每个项目都有严格的时间要求，我们需要按时将产出提交出去。这个指标要各成员的努力。团队的承诺的原则是不要轻易答应，但一旦答应就应该做到。哪个环节出问题去找那个环节的负责人。项目经理每次制定周计划，都要和每个任务的负责人确定计划是否可行，根据他们的反馈来进行调整。对于新进员工，项目经理应该培养他对自己工作量准确预估的能力。开始可能不是很准确，会导致整个团队项目的推迟，这时候应让成员总结经验，了解自己的能力从而逐步调整以进一步提高准确性。对于老成员，如果不能准时完成任务，就应该分析原因避免下次发生类似的事情。如果发现团队内部普遍发生任务延迟完成，则需要查看计划是否合理，团队各部分之间的接口是否有灰色地带，团队最近的士气是否低落，状态是否疲惫，则针对不同情形解决。
2．平滑的沟通渠道：每个成员都有不同的个性，个人都有角色和责任。当成员的人数超过2个人，就有沟通代价。项目经理需要建立平台让成员发表意见，比如评审会让成员发表意见。项目经理应制定沟通计划让成员知道什么事情应该用何种方式（邮件，电话）找什么人（系统分析员同级开发人员或公司项目组外其它同事），而不是所有人或不出声。如果有事情在项目组内部解决不了，应向公司管理层提出。对新进成员，应给予培训让其尽快掌握沟通技巧。
3．成员提升渠道：项目的主要目的是让客户满意，增加公司利润，团队成长。团队成长建立在成员的进步。软件开发很大程度上取决于人，每个人对重复劳动都会产生疲惫反应从而导致效率下降。所以应在安排任务时要尽量让成员从事不同的任务，让他们保持激情。如果某个岗位需要成员坚守，则要鼓励他尝试用不同以往的更高效率的方式去完成。如果他在其岗位上无法再取得进步而且项目组内没有合适的岗位，项目经理应该在组织内为其寻找合适的岗位，然后放他出团队，这样对他对团队的活力都是有益的。同时鼓励成员一专多能，并提供机会让他有机会去发挥不同方面的能力。
4．奖惩制度：多劳多得的真理，同样适用于项目组。对于持续表现好的同事，应用组织的提升/项目奖励制度予以体现。组织的提升制度一般是一年执行一次，项目奖励也只能分阶段执行，所以在平时的工作中，项目经理可以采取定时的1对1的沟通对近期工作做出总结，并对表现好的成员，在工作安排上给予更多的机会。对于表现不好的成员，要指出其表现并及时分析原因。如果还是有问题，则换岗位做调整。另外，培训也是一种奖励机制。每个项目都需要提供相应的培训，挑选合适的人员去参加，然后让他再培训团队内需要接受这方面知识的成员。培训应建立在项目需要和个人兴趣的基础上，同时也要考察他最近一段时间的表现。
5．充分授权：整个项目像一部战车,各个部分必须统一协调工作。作为项目经理，最关键的是充当舵手的作用，带领所有成员一起完成任务。他的主要责任是能确定项目的安排/协调团队内外各部分工作，支持保障各部分正常工作，而不是去做某一个具体的任务，比如：去做某一模块的设计开发。这种情况只能在项目发生紧急情况下，项目经理勇敢地去做救火队员。所以为了调动成员积极性和让项目经理从日常工作中抽离出来，项目经理可以安排成员去全权负责某个具体的任务，让他能自行决定怎样去做，发生情况时能自行应对。当然，这并不表明项目经理可以不管不问，他要经常询问/检查/评审任务的发展状态及阶段性成果以确保事情向正确的方向发展。这样一来，成员的技能能够得到一定的提高，也能增加项目对他的向心力。
6．协同作战：上面提到，团队对个体的技术突破能力要求一般。成员中的技术能力参差不齐。项目经理在分配任务时也需要考虑这方面的因素。同时在团队内应强调木桶原理。一个团队的产出像木桶的容量，由最低的那块板决定。除了进行必要的培训，在工作中，如果项目经理发现成员有困难无法解决，开始可以指定其他人去帮助解决，而后逐步完善团队结构，让成员能根据需要自动寻找帮助对象。如果在1对1方式内无法解决，可安排一个讨论会（2-5人）来得到解决方案，同时如有需要还可以寻找组织内的相应资源参加。
以上是我在团队建设上的一些心得，希望能和各位同行进行交流。

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