项目管理虽是建筑等行业的做法，但是借鉴项目管理方法有助於经理人员提高管理水平。《华尔街日报》--不管是真是假，所有经理人员都总有一天会成为临时项目经理。
这是职业管理领域新近的神话之一，也是新经济商业模式万能的又一残留物。这种理论认为，我们大家最终都会沧落为流浪职业人士，走街串巷去竞争一份工作，完工後继续找工作。这一概念的流行甚至还催生了旨在培训和安置这些临时经理的小型产业。
当然，用“项目管理”这一概念来掩盖各种管理上的错误已相当模糊了。不过，从某些意议上说，所有经理都在管理项目，不论是20亿美元的政府合同，还是新产品的发布或本周的足球赛安排。项目经理也不是一个新概念，娱乐业、航空业和建筑业的项目团队早以不是新鲜事物了。科罗拉多州拉夫兰的一位项目经理斯蒂夫.戈珀特(Steve Goppert)说：“登月或盖摩天大楼都离不开周密的项目管理。”
但是，就连一个临时项目管理助手也承认，这项工作需要施展才华的地方不多，也没有规律。有一些行业已发现它的可取之处，而另一些行业则对此持怀疑态度，担心把外人引进来，将公司了解透彻後就要走人。
马萨诸塞州雷丁(Reading, Mass.)的OutSmart Inc.提供临时项目经理服务。公司总裁约翰.伯克(John Burke)说，目前，项目经理人供大於求。除非需求上升，否则“全职项目经理在职业保障方面有优势”。
那麽，为什麽还要讨论临时项目管理这一现象呢？原因在於经理人员即使不想把临时项目管理作为职业，但是他们可以提高自己的项目管理技能。
53岁的戈珀特是一位典型性人物。在TRW公司工作了25年、并掌管一家环境谘询公司(於1994年被出售)3年多之後，戈珀特不情愿地喜欢上了项目管理。他外出旅行时参观了拉夫兰的一家艺术雕刻工场、怀俄明州拉勒米(Laramie, Wyo.)的一家网络公司和科罗拉多州路易斯维尔(Louisville, Colo.)的一家制造业公司。
戈珀特先生并非把项目管理看作自由职业者的那种不切实际的梦想家。因为这个时髦用语指的是离开永久性职位的职业人士，无论自愿与否。他说：“我还是希望在传统公司里任职。”同许多项目经理一样，他也希望在项目完成後被任命到全职职位。戈珀特甚至还请求就业顾问帮忙。他所得到的唯一职位大家也能猜得到：为期4个月的就业顾问。
颇有价值的技能
经历了这些艰辛之後，他明白了一个道理：只有在TRW公司那些年月培养的计划和管理项目能力才能拯救自己。同多数航天公司一样，TRW“也是靠项目为生”。更令人高兴的是，他了解到许多公司缺乏这些技术。他说：“计划不周和管理不善的项目本身有很多难点。如果你能平稳运作，公司就会格外感激。”
这种经历还令他通过弗吉尼亚州亚历山德里亚(Alexandria, Va.)的项目管理训练公司ESI国际公司(ESI International)而走上了研讨会的讲台，并获得额外的收入。他指出，由於多数行业，特别是技术行业竞争激烈，项目管理技能比往常更为重要。公司需要项目管理人员能在时间最短、通常资源缺乏的情况下把项目推向市场。“目前，容许出错的空间小多了，”他说。
要想成为一名项目经理，首先必须具备通用电气(General Electric)和摩托罗拉(Motorola)等公司向项目经理们灌输的一些技巧：如何做计划，进行风险分析、业绩评估和成本控制，更为重要的是进行质量控制。他说，这些工具都是60年代由美国空军开发出来的。
戈珀特在一家大型化工公司干了几个月。期间，他受指派去拯救一个问题成堆的软件项目。他说，他们进行该项目时，“连最起码的计划都没有。”事实上，连公司要求的目标都没有。
公司管理人员在项目实施过程中也未进行项目跟踪。他说：“情况变化会令你措手不及。”客户会不断发现所需的新东西，并毫无规则地把它们列入计划之中，而不管对计划的其他方面产生什麽影响。
计划要根据资源、进度和规模来制定，戈珀特把他们称之为项目管理“三要素”。他说：“这些要素是牵一发而动全身。”
计划改变时(改变是常有之事)，这些变化可能要求你延长工期来完成新增项目，或缩小规模来控制成本。戈珀特强调，计划的修改必须有书面记载。有人认为此举是浪费宝贵的时间。但戈珀特先生反驳说，让项目实施人员和客户了解项目的进度和下一步的工作才是真正的节省时间。他说，在他工作过的那家化工公司，虽然同事们学位很高，但他们仍然达不到项目要求。
　　他说，有经验的项目管理人员要花足够的时间了解客户的需求、获得相关信息，并将其反馈给客户，然後让员工一心一意地按照计划和预算实施。设想一种情况：你刚到一个新环境，且只给你很短的时间来让管理层相信你很有计划性，然後，鼓动对持敌意、或至少说是怀疑态度的下属接受并执行该计划。有什麽更简单的方法吗？
　　你传达的信息最好有鼓动性，要不就拿个又粗又长的鞭子。

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