1.5 项目总体计划
综合项目涉及的方方面面，制定总体计划。方方面面这个词很笼统、容易让人困惑、没有一个基准去衡量，这里可以参考PMBOK的八大知识领域，看图6。大家已经有概念——时间、成本、范围、质量是项目的基石，它们有对应的管理领域，并衍生出人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理领域：

任务的执行需要人去完成，招募和管理人员是必须的；
一人以上的团队必定产生沟通，如何优化和定义沟通流程是需要考虑的；
几乎所有的项目都会面临风险，例如项目经理辞职、客户公司爆发财务危机、软件的部分需求跟国家新颁发的行业规定有冲突等等；
项目中可能要购买软硬件、委派人员参加外部培训、聘用外部行业专家担任顾问等，这些都可以放在采购管理中。
八大知识领域对应的计划有：范围计划、进度计划、费用估算计划、质量计划、组织人员获取计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划，把这些计划综合起来就形成总体计划。

在启动阶段，总体计划主要是得到沟通计划和安排需求调研的进度；在需求阶段末期，即需求说明书将被甲乙双方签署时，项目总体计划也跟着完善和定稿；总体计划可能会在系统设计完成时，再经历一次精细调整和完善，这次调整后，总体计划的可执行度和可控性是相当高的，而且除非发生变更，否则总体计划是不变的，如果发生变化，那要分析原因，例如前期工作没有做到位、漏掉部分工作等等。




图 6


经验尚在积累的项目经理读完这些文字或许心情很沉重，他们部分是技术出身没有太多的管理经验，图6可能会让他们自暴自弃，想回归做到哪算哪的原始模式。有人说过：“世界看来复杂但内在简单”、“Fail to plan, plan to fail”，这些话很好地应用于此，懂得抓住这些计划的核心，事情就没有那么困难。经验值尚不丰富的项目经理可以把重点放在沟通计划、范围计划、进度计划上，其他计划视实际情况进行取舍：

范围计划：范围计划列出哪些工作该做哪些工作不该做，以工作分解结构（WBS）展现项目范围，表现方式有结构图和列表两种。例子见图7和图8，WBS的层次一般是三层以上（常规第一层是总体项目），逐层分解，第3层的子可交付物一起形成第2层的可交付物，第4层的子可交付物一起形成第3层的子交付物，以此类推，层次一直分解到不能再分解为止，分得越细，计划越合理、项目越可控，检查也越容易。WBS最低的层称为工作包，它是确定进度估算、成本估算、资源估算的地方。引用前人的话：“凡范围定义草率定夺者，其项目成本较高乃在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

图 7


图 8


进度计划：对WBS最低层的工作包，进行活动定义、活动排序、资源分配、时间分配，按先后次序排列形成进度计划。例如图8“准备屋子”的“旧墙纸的去除”是名词，需要一连串的动作（活动定义）才能完成，这些动作的次序、人员分配和所需时间依次是：王蔚王进强撕下墙面上所有旧墙纸（3小时）、王进民王进勇把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待30分钟（0.5小时）、王蔚王进强王进勇撕下被泡软的墙纸（0.3小时）。
进度计划可以用表格或箭头图法表示，例子见表3和图9。表3是图8的局部进度计划表，每个可交付物和活动有自己的唯一标识编号，活动编号2103得在2102完成后才能开始工作。图9是“我把自己成功嫁出项目”的局部，这里的交付物是邀请心仪对象到家吃饭，箭头图法完整展现活动定义、活动排序、资源分配和时间分配。
表 3

WBS		活动编号	活动	所需时间 （小时）	日期	资源分配	依存关系
2准备屋子	21旧墙纸的去除	2101	撕下墙面上所有旧墙纸	3	2007-5-4	王蔚 王进强	……
		2102	把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待15分钟	0.5	2007-5-4	王进民 王进勇	2101
		2103	撕下被泡软的墙纸	0.3	2007-5-4	王蔚 王进强王进勇	2102

图 9


有时项目需要压缩工期，在不改变项目范围的前提下，常用两种方法压缩工期：一是赶进度，如投入更多资源、加班等；二是快速跟进，把应先后顺序进行的活动改成并行，例如边设计边开发，边开发边测试等，快速跟进的风险很高，有时会返工。这两种方法主要专注于关键路径上的活动，见图10，ABDH总时长38天，ACDH总时长38天，ACEGH总时长38天，ACEFH总时长43天，那么耗时最长的ACEFH是关键路径，赶进度或加速跟进的方法要着重于此路径，作用于其他地方没有效果，其他地方工期压缩改变不了项目需要43天才能完成的事实。


图 10


质量计划：本文后头的代码检查、执行测试案例等涵盖项目质量要求，在此不累述。
组织人员获取计划：列出项目需要何种技能的人员，如果组织中没有某类人员进行招聘或进行内外部培训等。
风险管理计划：风险无处不在，要有忧患意识，初级项目经理这部分不要求必出，但建议养成风险应对的习惯，尽量避免风险成真带来的手足无措。例子见表4，经常关注风险分数值高的事件。

编号	项目阶段	风险预测	风险 分数 (发生可能性*影响率)	应对措施	行动者
1	设计	项目第一次用JFreeChat图表工具，如果试验不顺而延误2天以上，启动应对措施。	0.5*0.9=0.45	根据实际情况择一： ü       申请经费购买JFreeChat的使用说明文档 ü       跟客户协商，以Excel替代	杜梅
2	开发	在发布前1个月硬件设备必须全部进场，如果因不可知原因，服务器在发布前10天不能到场，启动应对措施。	0.05*1.0=0.05	跟威鹏计算机公司租赁3台服务器。	刘震淘

表 4

采购计划：有些项目有外购有些没有；有采购的一般在签合同时已经定下来；不同的是，有时供货商是指定的，有时是不指定需要询价筛选的，所以一个完整的采购包括：采购清单、供应商清单、供应商样品&价格评估、确定供应商签合同、确定到货时间。挺多公司的采购是采购部或工程部负责，所以除了有时需要项目成员参与软硬件性能评估外，项目经理着重关注样品评估结果、到货时间就可以了，不需要化太多精力在采购清单、供应商清单、确定供应商签合同等方面，只要事情进展平滑就好。
1.6 培训计划
如果客户不需要培训，这部分略；培训计划属于总体计划的一部分，因为培训需要客户配合时间、人员、场地，所以从总体计划中抽取出这份文档，经组织审核后发送给客户确认。

作者：林佩雯



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