本文是本人在一个论坛的关于项目管理的案例分析的连载的整理版本，特放在这个专业论坛上供大家点评、交流。
项目管理到底怎么管理、项目中发生的各类问题究竟如何处理、如何调动用户积极性、如何按预期收款诸如此类的问题是EAM乃至所有管理软件项目实施过程中反复提到问题。对于项目管理这个边缘学科也有各类很好的理论性书籍供我们学习、参考。但是，我们不得不面对这样一个问题：理论都是真理，有时候距离我们实际的项目、项目的实际情况差的是那么远，远到我们不知道如何合理应用那些标准的项目管理方法。
在接下来的时间里面，本人将用一个真实的项目案例来与大家一起分享本人在项目管理方面的一些方法，处于对项目各方的利益和形象保护，在本文中会对部分与项目管理无关项目基本信息进行必要的处理，望大家谅解。对于知道这个项目的我的朋友们，同样希望你们出于对他人的尊重，也不要将具体项目公开，谢谢大家。
第一篇 进入项目组
终于D同学从原来的公司辞职了，炒了老板可以安心的在家休息，顺便安心思考下有关项目的东西。休息不能很久的，一天突然接到一个朋友的电话，说有个项目在请短期顾问，主要任务是工单模块的实施顾问，项目使用的目前比较流行的M软件的最新版本，也不是在电力行业的应用。虽然产品、行业对于D同学都是陌生的，但是听起来这个事情并不是很复杂，且项目那边也非常着急的在找顾问。不是都说好顾问是和产品、行业无关的吗？于是D同学决定接手这个预期只有2周的任务，去赚点钱回来养家糊口。后面的关于工作内容、费用等问题的沟通都很顺利，2天后D同学到达了H公司的办公室。
按照D同学的一贯风格，见了H公司的“项目经理”（为什么项目经理要加引号，以后慢慢说明）后，简单的寒暄了两句，回答了人家的一些问题（属于摸底问题，看看你的资历业绩及脑袋够不够用），当认为对方要问的问题问清楚后，D同学打开电脑，转入了正题。
D：下面我来了解下项目目前的情况，从现在开始我和你们是一个战壕的了，我的问题希望你们如实回答，只有告诉我真实情况，我才能知道该怎么做。
PM：好的，项目的问题我来回答，技术问题我不懂，让我们的小王来回答。
D：合同什么时候签的，什么时候开始实施的，目前实施了哪些模块？
PM：合同是去年年底签的，今年春节后开始实施，目前物资开始用了，就等你来实施工单。
D：合同范围是什么？
PM:这是一个小集团项目，集团下面有三个厂，其中一个厂以前用的老版本的M软件，其余两个厂用的是用友，这次全部升级到新版本的M软件,目前就实施了集团和其中一个厂，剩余两个厂就做了一次系统管理员培训，还没有开始正事实施。范围就是物资、工单、设备管理什么的。
D：看样子事情还很多啊，怎么8个月了才实施了这么点东西？客户化开发的内容很多吗？
PM：这个我就不知道了……
D：你是项目经理，你不知道谁知道？
PM：我不是很懂M软件，这样的项目也是我们公司第一次做，我就挂个名，主要是我们王工在现场负责。开发的事情让他给你说说。
王：也没有什么二次开发，目前集团和A厂的物资已经上线使用，但是和老系统对帐没完成，目前还是以老系统为主，两个系统并行。这次请你来就是上工单的，我们已经准备了2个月了，一直没请到合适的顾问，也不知道该怎么实施，就拖到现在了。
D：那么现在的主要问题是什么呢？
王：系统刚开始上线，还不知道有什么问题，就是以前没做过，不知道怎么下手。
D:也就是说现在面临的主要问题还不是技术问题，而是不知道项目该怎么做，不知道下一步该怎么走？
PM：D经理说的对，确实是这个问题。
D：那你们找对人了，这方面我可以多帮助你们一些。剩下的问题等明天去了现场我再慢慢了解吧，让我先去吃点东西，饿死了。
于是PM安排小王带这我去旁边开房间然后去吃饭，在吃饭的时候边聊天边了解了一些关于项目的信息。有时候了解的信息越多就越麻烦，通过小王的嘴知道了关于这个项目更多的信息：这个所谓的PM就根本不懂EAM不懂项目管理，按他的话就是“除了乱喊，什么都不懂”，项目组目前3个人，都是第一次做这种规模的项目，以前也没接触过类似M软件的系统，仅仅实施过自己公司开发的简单设备管理系统。项目目前基本处于不知道下一步怎么走的地步，之前在系统安装和物资模块实施的时候短期请过顾问，但是顾问走了后面怎么做他们也不知道了。听了这些，总结出来唯一的东西就是他们老板应该还是有点关系，否则怎么能拿下这个项目，关于我来该做什么，有点明白了，也有点担心这样的团队能有多少执行力去完成计划。
吃饱了，不管怎样明天的事情明天再说，回房间休息，顺便看了看M系统最新版的管理员和用户手册，大概看看有哪些新东西，避免说出一些愚蠢的话。
第二篇 渐渐清晰
第二天起来，下去吃点早点，就和小王一起坐车去了项目组现场办公地点。项目组选择在集团的办公地这是一个比较明智的做法，这是一个好信号。到了地方也就中午了，所以和项目组成员的认识就从吃饭开始了。（说实话，吃饭的时候人的心理防备比较小，容易了解到想知道的东西。）吃饭的时候，从他们几个个对话中还是听出来一些项目的问题，但是我只听不问清楚，等全面了解了再说（你说这项目能做的顺利吗？）。吃饭的时候，随便问了些技术问题和业务问题，发现这三个人技术、业务都成问题，果然都是菜鸟啊。
下午，在他们销售经理的陪同下一一见了集团项目相关的工作人员和主管领导。不见不知道，一见吓一跳！哪个明的、暗的；话里的、话外的抱怨真还不少，不过从项目经理的介绍来看，这些抱怨也不出意外。甚至可以说用户的忍耐程度还是相当好的。
总结一下用户的主要抱怨吧：
1、进度缓慢，按照合同这个时候（10月底）应该验收了，但是从2月到现在基本没做什么工作；
2、H公司顾问水平不行，不懂M软件（按key user的原话：他们还没我懂M软件，什么都要我教他们，他们还怎么实施？），请来的顾问也是临时的，解决一点问题就跑了，对项目整体没有帮助（顺便问我这次准备呆多久，我说：尽最大可能帮你们解决问题了再走。PS：这个时候不嘴大，怎么让人家信任你，给你说实话呢？）；
3、下一步实施计划看不见，项目什么时候能验收没底。做为集团项目管理领导，不知道该怎么配合H公司，也不知道怎么给集团老总汇报项目情况，只能干着急；
4、集团改革在即，这项目不及时做完，大家都不好，到时候拿不到钱谁都不要怪，就怪公司自己做的太慢（PS：这话其实是说，不及时做完，他们没有政绩，改革的时候被人做为把柄抓住，肯定不会放了H公司，所以那时候不要想拿钱）；
5、PM在现场就看不见，项目情况也不及时汇报，从来没见过这样做项目的。
6、（这条不是他们说的，是个事实）项目配合部门是负责设备管理的部门：装备部，项目负责部门是：企业管理部（信息中心在这个部）。这个项目不可避免的要遇到多头领导的问题：想管了两个领导都能管，棘手了不想管了，你就是皮球！
这样的抱怨，很好。都是些项目中会遇到的“标准抱怨”。该知道的都知道了，然后就和领导们打打哈哈，鬼扯一些没边没际的事情，看看领导们的性格。
一下午收获很大，想知道的基本都知道了，回办公室看看系统，看他们都做了那些事情，很好基本没有多少客户化的修改。晚上PM来了（不知道她白天不来，晚上来是什么意思，很纳闷），在PM的组织下项目组开了一个小会。白天的客户走访情况，我肯定不加任何好话的都说出来让PM听清楚她目前遇到的困难（PS：不说清楚，偶滴能耐怎么证明啊，哈哈！）。想不到的是PM居然回答：D经理你说的这些情况，我们都知道，本来请你来是让你协助做工单实施顾问的，但是了解到你在项目管理方面比较厉害（NNGX从哪里打听到的，现在还是个迷），所以也想你能在项目管理方面给我们点建议。我回答也很简单：按照来之前电话里面确定的工作内容，我还是首先帮你们解决工单上线的业务问题，至于项目整体的东西虽然今天也了解了不少信息，但是不足以让我对整个项目作出判断，所以我只能说我尽力给你们一些建议，别的暂时无法承诺。
会后，PM又单独找我聊天，不外呼就是让我考虑考虑项目怎么办，反正来了就多费心之类的话。我也就打打哈哈也就应付过去了（傻子才会贸然接手一个这样的项目）。晚上回去抽烟（MD抽烟会死人的，所以不想再做项目了，当年为了琢磨一个项目一晚上抽了3包烟。）琢磨这个项目有什么好办法运作没有（这个时候已经不是项目管理这么简单的事情了，必需要加上运作的环节，运作出来想要的东西后，才能谈上项目管理）。
第二天起个大早（这是在这个项目组唯一一天按时起床的，之后心里有数了，就每天睡到自然醒了。）先给项目组的开个小会，把未来几天工单上线前要做的准备工作安排下去，让他们忙乎去，这样我就有时间做我要做的事情了。
我做什么事情呢？显然是去出去吹牛啊。昨天是官方的了解项目情况，今天我要自己去找这些人吹牛，再听听昨天他们没有说或者说的有保留的话。对于我关心的一些问题，也旁敲侧击的问问，听听他们的反应。最重要的是摸清了两个部门领导（装备和企管）对这个项目心态和愿意管和不愿意管的内容（知道这个后面就知道什么事情找谁，什么事情躲开谁了，后面大家就会知道这样做的好处）。
白天出去吹牛，电脑没闲着BT了两个电影，晚上回去看电影，生活真好。
第三天，睡醒了去办公室。问昨天安排的事情都落实的怎样（就没指望落实的怎样，一个项目拖了这么久，也不差着一两天，我先弄清楚怎么下手再下手，才是正道。），听了问题，然后给些建议，让他们继续（骗人是不对滴！表学我）。开始草拟一个工单上线方案，并粗排一个工单上线计划，顺手再排一个项目整体计划（昨天吹了一天牛，这个计划可以排出来了。当然了这只是基于各方心态的一个框架性计划，至于怎么落实、细化还有很多时期要。）。
中午告诉小王，通知你们PM下午过来，我有事和她商量……
第三篇 项目计划出台
PM下午上班就赶了过来，很好，就怕他们都不着急。把昨天自己和客户沟通后对项目后期工作的一些判断给她交了个底，然后拿出早上写好的上线方案和上线计划给她看。不出所料，PM要我帮忙排一个项目整体的计划，有准备当然不怕了，再把项目整体计划给她打一份看看（PS：建议所有PM在和客户讨论问题前把该准备的，和客户可能会关心的东西都准备好再去。这样第一可以节约大家的时间，第二可以给客户留下好映象，第三，客户以后会少把你当足球踢）。当然这个计划是很紧凑的，时间也很紧张。包括故障代码、标准作业计划之类的基础数据组织在内，2个月（也就是在元旦前）完成包括其余没开工实施的两个厂在内的所有的实施任务。这个计划可行性有多少？显然不可能在2个月完成这么多工作的。但是要知道对于这个项目我判断的合理完成时间应该在春节前（也就是07年2月初），为了能在这个时间完成项目，那么我就必需轰轰烈烈的去造势：07年元旦前完成项目。（当然这些想法没告诉H公司的PM，仅告诉她为了项目后面能高速前进，这个计划必需这么排。当然她也问怎么可能2个月完成这么多事情？我的回答是发动用户：）。
折腾了一个多小时，PM总算看完了上线方案和实施计划，然后问我下面要她做什么。我晚上之前把计划、方案全部整理出来，你明天过来，我们带着东西去见两个部长。
下面大致介绍下后续实施方案：
第一步：召开工单上线启动亟M软件全集团实施启动大会，说服负责该项目的最高领导（集团常务副总）参加会议并发言。会议要求集团及三个厂与M软件实施相关的所有人都参加（有视频会议系统，组织这种会很简单）,可以借助企业领导的嘴把计划布置下去。
第二步：集团包括各厂成立临时的数据整理小组，快速完成数据整理个统一编码工作，时间两周；
第三步：集团和先期完成物资上线的A厂在本月内完成物资部分的单轨运行，并实现工单等模块的上线试运行；
第四步：另外两厂同步展开M系统的全面上线；
第五步：验收。
拿着这样一个方案首先见了负责实施业务配合的Z部长。向Z部长汇报了上述计划，并进行了细致解释，同时提到了三件最重要的事情：1、由其向副总汇报，并说服副总参加会议并发言。2、由她（部长是女的）起草集团内部M软件实施配合奖罚措施，对于不严格执行计划的部门、个人一律重罚。3、对于M软件的上线工作要给与政策倾斜，与上线有关的人员的工作安排要调整。很好，三件事情Z部长全部同意，于是出于“助人为乐”的精神，又帮助部长起草了奖罚措施的草稿，对于担心不能及时完成的工作，全部单项列出罚款金额。在与Z部长取得共识后，又去见了负责项目管理的L部长。L部长一看说话就属于什么都不懂靠后台上来的，那么就官腔官腔了。讲明厉害关系和这个计划还是具备可操作性的，L部长就欣然同意了这个计划，并标识全力配合Z部长那边的工作。OK啦！拉着L部长去Z部长办公室，叫来用户项目实施核心人员，开个临时小会。那么这个计划就不是我提出来的了，是两个部长的共识。那么下面的人还会反对或者抱怨这个计划不可能落实下去吗？拼了命他也要去尽力落实计划啊。
行了，PM的事情做完了，可以回去休息了。晚上加班完成方案、计划然后帮L部长草拟一个发言稿，剩下的事情就是PM自己去和用户商量开会的时间了。咱不管了，订票回南京处理点私事。
在这里有必要解释下为什么敢排一个不可能执行的计划。前面说了，我曾私下和关键人员都聊过天，基本上了解了他们对于这个项目的心态和着急程度。他们说“你说我们怎么办？H公司什么计划都拿不出来，我们这么多人想配合他们快点都不知道该怎么下手。”；“项目早就该完成了，集团改革在即，项目做不完，我们怎么交待呢？”……。可以说用户对于项目进度的着急程度已经超过了H公司，那么如果想用3个多月完成项目，就要排一个2个月的计划出来，把所有人都逼疯为止，这样项目就可能会快很多了。另外，还有一个更狡猾的考虑：PM说签合同的时候用户就怀疑他们执行项目的能力，付款条件很苛刻，做了快一年了，就拿了点预付款，目前赔的是一塌。所以就先打个伏笔，为以后帮H公司要钱做准备。（后面的事实证明，这个赌博是正确的。）
第四篇 项目高速展开
回到南京，手机也没闲下来，不过还好，关于会议组织的问题电话里面还是能说清楚的。很快的，会议的时间、地点、出席人员都确定了，唯一不确定的就是我什么时候回去。很好，据说集团副总看了资料后表示这样的会议很重要也很及时，一定要参加。（当然，这话的真假无从考证，反正他人到场就OK了。）本想在南京多呆一天和朋友们打打麻将弄点小钱花花的，迫于H公司PM和用户PM的双重电话轰炸，而且理由都相同：你一定要提前一天回来和领导们再沟通一次会议的内容啊！我就不明白了，我该谈的都谈了，改写的都写了，领导们之所以是领导就是聪明会处理问题啊，有必要没完没了的为了他们都心中有数的事情去骚扰嘛？但是，拿人钱财替人消灾，于是就放弃了打牌赢点小钱的计划提前一天出发了（又损失了小小的一点收入，郁闷）。
既然提前到了，那么还是要做点事情的。免得人家认为咱做事不认真不仔细，于是又找几个部长吹吹牛什么的，顺便混两包烟抽。重要的事情是对第二天开会时候每个人讲的主题进行分工，保证最重要的事情不要遗漏并且从重量级人物最里面说出。轻轻松松一天又打发过去了。按照惯例，如果第二天有重要的事情要做，那么头一天晚上上床后我会在脑袋里面“放电影”一次，把第二天的事情在脑袋里面“沙盘”一次。个人认为这个习惯很好，帮助我做成了很多别人没做成的事情。（谁让吹牛不缴税啊，就当我是吹吹好了。）
第二天，准时到了会场，领导们还没来。就随便找个角落坐下来再考虑下还有什么没想到的东西。渐渐的开会的人陆续到场了。我就不能再傻坐着了，像个拿出来展览的猴子一样，到处给人介绍：这是我们公司新来的顾问。集团副总来了，就坐主席台，然后在主持会议的一个副部长的安排下领导们一个个上台按级别就坐，我也不知道算H公司什么人了，反正推我上去坐，那我就上去吧，正好在副总旁边。主席台人都坐好了，主持人开始调视频会议系统，保证另外两个厂的人能看到、听到。这个机会，我当然不能浪费。和副总寒暄两句，转入正题：简短的说明了本次会议的主题和需要达到的目标以及需要副总强调的事情。副总很负责，拿出笔来记录，我说不用了，拿出事先准备好写了需要领导强调的内容纸条给副总。副总异样的看看我，我给他发根烟，帮忙点上。然后转移话题，拉拉家常。
题外话：写到开会，想到了在坛子上看到的一个帖子说顾问还是项目经理应该具有的七种素质什么的，提到了关于开会的问题。我想说的是：问题真的都靠开会放到桌面上来解决，不是解决不了，关键是能不能按预期目标去解决。有句话忠告各位PM：会议只是过场，想在会议中达成的目地，在会前一定要和关健人物提前达成共识，并提前分析潜在的反对者、不合作者、持不同看法者会有什么出招，做好积极准备后再召开会议。如果，去相信什么“开会问题分析会的能力”，我看无异于没事找不自在。再举一个例子：当年做PM的头的时候，陪公司老板去一个用户“抱怨”强烈的项目走访，PM说用户安排了一个“申讨”会，要在会上提出所有问题，一周前领导就安排各个部门去收集、整理问题了，这些问题让在会议中现场回答。于是安排PM找用户领导去要这份问题清单，不给。君子不行，那么只能小人了，反正我们有域的admin密码，于是就$C，$D，$E，一个盘一个盘的去找这份文件。考虑到全面性，哪些主任的机器也没有幸免，都被翻了一遍。拿到问题，连夜在宿舍架起投影仪，一个问题一个问题过，然后整理出来结果，大家分头去将答复的解决方案记清楚，第二天开会显然不能看着东西回答——因为我们没有拿到问题清单。
言规正传，会议很成功，想达到的目地全部达到。当天下午就有业务部门的主动打电话过来落实工作。第二天另外两个厂都来电话：要求H公司“专家”到现场指导工作。多么可爱多么积极的用户啊，让集团安排车、安排人员、安排时间，立刻出发去“指导工作”，当然了，到了下面厂里所有人员都是热情高涨，大有按计划完成任务的决心。H公司终于看到用户这么积极的主动要求安排实施，对我的怀疑渐渐变少了。用户紧张起来了，计划的执行程度还是比较乐观的。但是仅仅是乐观，乐观就是基本进度属于可以接受的范围，也不可能全部都能按计划完成。（也没指望能按计划完成，能完成了，这用户工作效率也太恐怖了。）
事情就是不能乐观，刚乐观了，H公司又不知道在哪里弄了一个小单子，要从项目组抽走一个能力最强的人（一直在现场冒充PM）。这样，项目组加我就变成3个人了，而我又是什么都不懂的人，2个人的项目组，执行这么紧张的计划，天知道什么结果。本想让他们交接下工作，才发现H公司的项目管理也真的有水平，居然没有项目周报之类的任何报告，前面的事情就靠项目组的三个人用脑袋回忆。既然这样，貌似也不用什么交接了，就这么地吧。于是，又主动每周帮他们开始写项目周报，并开始冒充PM每周给大家（包括甲乙双方的项目组成员）安排工作计划，保证计划中的所有工作都有责任人。并对上周没有完成的工作分析原因，找出责任人或者责任单位。（显然的，基本都是用户的问题造成没完成啊：Q）写点这东西也好，要不我整天没多少具体事情做，就吹牛了。
就这样，一个月很快过去了。对照计划，写了一个月度项目报告，交集团领导及项目组成员看。这种有功劳的事情，我就让H公司的PM来处理了。PM仍然拉着我去汇报，那就去吧。负责业务的部长说，“报告我回头看，这个月的进度太理想了。原来不知道D经理的能力，以为就能说，这一个月观察下来，确实非常厉害，以后D经理的话我全信，要求下面怎么配合我就怎么安排。等等，我去拿两条烟给D经理抽，一定要感谢D经理。”。听了这话，心里有点美，脸上有点烧：毕竟我没做多少事情，就帮他们把项目理顺，工作安排好，顺便利用了下每个人对于项目的私心。不过，烟肯定要收下了，这样我可以一周不用买烟了，多省钱啊：）
当然了，其余的领导对一个月项目的变化都很开心，我也是到处被表扬（开心啊：客户从来不认识，也没请他们吃过一顿饭，也没送礼，也没KTV，仅仅是靠做事，用一个月赢得了所有人的尊重，能不开心吗？这一点和当年老东家对我的评价貌似有些出入了。）
第二个月，进度依旧很乐观。本人天生愚笨不懂技术，由于数据导入和报表的问题，H公司的2个工程师怕搞不定，H公司又从北京某公司请了一个技术顾问过来解决报表、数据导入等问题，由于那个公司老板和我关系还不错，就不做什么评价了。
第五篇 收款过元旦
项目真正运行正常了，时间过的飞快。就靠两杆枪算是仅最大力量保证计划能够得到执行，算起来这个项目有三个项目点，要想快速完成项目，一个点保证一个人是最基本的要求。所以，H公司PM的耳朵也没清静过，她必需再弄一个人过来保证我的计划能落实下去。不幸的是，她真的找来一个人，除了是计算机专业的外，连菜鸟都算不上：EAM是什么不知道，类似的项目没有实施过。面对项目组新来的这个朋友，不知道我是应该哭还是应该笑。不管怎样，来了，我就想法用好他吧。
转眼年底了，2个月的时间很快要到了，也就是说按照当时的计划，项目应该准备验收了。H公司的PM很及时的来找我商量项目验收的问题。下面看看当时的项目情况：
集团全面上线、A厂全面上线、B厂全面试运行开始、C物资部分试运行开始，工单等部分马上转入试运行。
按照这个情况，全面验收项目，甲方任何人都没有这个胆量签字的。毕竟一个项目验收，好歹也要正式运行一两个月了。也就是说，现在谈验收确实为时过早，而我和H公司的约定就是到年底结束（PM着急也是有道理的。）。但是，事情总是有规则的，有时候着急也解决不了任何问题的。PM听了我这样的言论，很不爽，觉得我貌似有逃避责任的嫌疑。爱怎么想怎么想，我就这样，一就是一、二就是二,做事必需遵守规则和事实，同时不能因为要到达自己的目地让客户难受。最后好言相劝，给PM两个可能出现的操作结果：1、要部分进度款；2、部分验收。让PM回去考虑下选择那个。其实，这没什么好选的，拿钱最重要啊！
第二天，去找负责业务的部长。到这时候了，牛早都吹够了，关系和比较融洽了，没有必要再寒暄什么了，开门见山就可以了（当时大致表达了如下几个意思，时过境迁不可能再回忆出当时具体的语言了）：
1、很不幸，由于各厂配合上的问题，计划没有全部得到落实，具体的原因和责任人员、部门在每周周报上面我的写的很清楚（这就是我为什么“义务”写周报、月报的原因，我从第一天开始就在算计怎么让用户承认这次是他们的问题导致进度慢的。不厚道啊，我承认。）。
2、上次开启动会的时候，关于进度和验收的问题我想大家都说的很清楚；那么现在有必要就这个事情找到一个解决方法。
3、你也知道我的情况，我就是一个临时顾问，站在中立的立场，我也了解了下情况，H公司的合同签的比较不公平，做了这么久连产品费都没拿全，如果这次不能再让H公司看到点胜利的曙光，我怕他们就失去希望了，这样对集团也不利。
4、目前项目呢可以说做的已经很不错了，应该说完成了至少85％的工作量，但是我也认为项目目前还是不具备全面验收的条件，所以今天过来与您协商一个让双方都能接受的解决方案。
部长也认同了，关于这次进度没全部完成责任主要在于配合出现了问题，对于85％的工作量完成也比较认可，当然了我都说了验收不具备条件，说明我还是老实的。部长提出两个解决方案，第一：先把集团和A厂验收了，剩下的两个厂以后条件具备了再验收；第二：暂时先不提验收，但是她可以考虑去领导哪里汇报下情况，看能不能先支付一部分进度款，这种事情在以前也遇到过，也是类似处理的。
很好，看样子我的诱导式表达，果然将部长的思路拉到我期望的方向了。既然部长主动提出了这两个想法，那么我就再努力说服下：再目前情况下，如果组织部分验收，后面两个厂自然会担心项目会不会草草收场，会造成不必要的影响，对于项目整体不利；H公司在集团干了一年，他们的辛苦大家都是看得到的，而且合同签的也确实有些霸王条款了，这时候给H公司付点进度款，也算是对他们进2个月工作成绩的肯定，于双方都好交代。最后两个人都认为付点进度款，是目前局面下最好的解决方案。然后又对我最担心的问题向部长咨询：您这边是业务配合部门，企管才是合同签订部门，做这事要不要和那边部长沟通下？得到的答案是：不需要，我来和副总说就可以了。最后确定我回去写几个文档，做为要进度款的说明文件。
说是不需要找另一个部长，那只是说说而已，具体谁说了算，还是要我自己去判断的。于是，绕了一圈，还是去了企管部长的办公室，和最初我对这个部长的判断一致，就是一个纯粹的“官员型”领导，这个时候就拿合同、政策、没有先例等说事。这样很不好玩，我容易生气的。等她说完了，我顶了她一句：开会的时候那个计划是项目双方集体通过的，从这两个月的落实情况来看，不是全部计划都如期完成了，我想项目周报、月报对于这些问题都分析的很清楚。对于这个项目，我是一个中间人，我不会偏向任何一方，我只是假设，如果H公司现在拿出来会议纪要等东西来证明即使不能验收责任现在也是集团的，那么事情就不好控制了，所以我建议目前情况下两个处理方式……。当然我建议的肯定就是那两个了。
部长听了脸色不好，估计认为被将军了（这就是先找那边谈的原因，从直觉上判断那边会理性些也可能会谈拢，现在有了那边的共识，显然可以对这边态度强硬一点）。领导还是很官方的说，情况我了解了，你回去写个说明来，我会和领导汇报的，并按领导的要求办。不过从个人来说，我觉得部分验收比较好点。
心里想，你怎么看就怎么看吧。怎么操作这个事情，我已经有数了，而且成功几率很高了。
回到办公室，抽两根烟喝点茶，平心静气的再想想这事请怎么办。然后关了QQ、MSN（聊天工具害死人啊），开始写文档。都写了什么文档呢：A：系统上线报告——证明系统确实上线了，当然存在的问题咱还是要写清楚；B：验收申请——这东西就当是练习打字好了，纯粹是写了玩的，但是对于要钱是有帮助的；C：付款申请——重要的东西自然放在后面写；D：项目后续实施计划——钱给不给活还是要做的嘛。
下面解释下为什么写这写东西：系统上线报告是我证明我按照计划完成了系统的上线工作，既然我认为系统上线了，那么我肯定要按照当时的计划提出验收申请（批不批那是你的事情，我该提就提），虽然我提出验收了，但是我承认由于配合问题项目只完成了80％左右的工作量，那么我就申请就我完成的这部分你给我付钱（我前面报告说的很清楚了，项目这次延期责任不在我，你还不给钱就说不过去了吧？），做为一个负责任的公司，面对没有完成的任务，不管用户怎么对待我，我仍然按照目前的进度情况，修订计划，提出后续的整体实施计划。（我都这样理解用户了，用户你好歹也要理解我H公司啊？）
写好文档，通知H公司PM明天来见这边领导。带着文档，只见了一个部长（具体是那个，不说大家也知道的），领导看了东西后，说我去和副总汇报情况，具体结果你们等通知。
等通知，会等死人的，坐以待毙的事情，PM们都不要干。天知道，等到什么时候。这时候需要整个项目过程中没有出场的人出场了：H公司总经理。为什么要他出场，这事情是这么判断的：以H公司的技术能力和业绩，中这个项目属于奇迹，那么如果总经理不认识这个副总，奇迹会发生嘛？我想不会吧。鉴于对H公司PM两个月来的认识和语言组织能力的判断，我决定这事请亲自去和他们总经理说，免得坏了我的好事。其实就一句话：让总经理和副总打个电话，说项目做的差不多了，改天（3天后，留2天时间让部长先去汇报工作）去办公室汇报工作。约好时间通知我。
3天后，我终于又早起了一次（搞不明白为什么要约在早上9点见面啊，就不能让我睡好啊？），总经理、PM还有偶直接杀进了副总的办公室，我选择了距离副总最近的沙发坐下来（主要我说话嘛），副总果然只喊了负责业务的部长一起来听。汇报这种工作嘛，肯定从结果说起，过程领导都是不关心的。然后提出了H公司的想法，不验收，先要进度款。副总问部长什么意见，部长显然认为是合理的（你看这戏演的，自己都觉得真。）副总说，这样把，你们回去写个付款申请什么的，把理由写清楚我来签个字你们找企管部去办款就是了。我说，已经写好了，您看看，立刻把付款申请递上去（这要是不准备，可能又成足球了。）副总看了看，在上面批示了。我说，是不是还要请企管部长签个意见啊？业务部长说应该要签的（领导就是精）。于是，副总一个电话把企管部长喊过来，直接说H公司干的很辛苦，项目也完成了80％以上了，应该给人家付点款了。H公司写了个东西，我已经签字了，你也过来签个字，然后拿过去给他们办款吧。企管部长，脸色利马变了，看着离副总最近的我（知道我玩了什么滑头了，看就看吧，咱也不帅，不怕你看）说：既然领导同意了，我就照办吧，还签什么字啊？副总说，你们部门是负责合同的，你当然要签字，于是部长只能走到领导桌前。我赶快站起来，给部长把笔递过去（我多好啊！其实我是顺便看看两个人都签的是同意还是不同意，玩意写一个“按合同办理”就惨了，所以要看清楚，没问题了才能放过他们。）很好，没有问题。然后我就将申请拿到手里，说了谢谢领导支持。然后鬼扯两句后说我还有事，你们慢慢聊，我下去工作了。（我是多好的同志啊，人家领导们总要有时间研究下桌子下面的事情啊。）出门时给PM一个暗示，她跟着我出来了。让她去复印一份申请，拿复印件去办款避免企管部长耍诈。
据说款3天后就到帐了。这样我的绝大多数工作就完成了，出于对项目和对用户的负责，我也让H公司留了我的一点点工资做为我后续对他们支持的押金（唉，没有信任的社会啊。），安心的回南京过元旦了。
元旦后，又去了项目一周，帮助他们把计划弄明白怎么执行，人员分一下工，另外去拿两个厂转了一下。然后就在南京QQ他们的进度了。没有我，进度果然慢了写，本来说好春节前验收的，结果没PM没谈拢（我打了几个电话问了问用户，用户不放心验收。）。春节后帮助PM出了几个主意，告诉她怎么去谈，很快确定的验收的时间，PM怕出什么情况，非要我去，那我就去晃了一圈。
就这样这个项目结束了。
总结篇
从8月1日答应“雪上情人”写一个原创的项目管理帖子，写写停停到今天总算完成了领导安排的任务。回头看看确实像ACAN兄弟说的不够“言简意赅”。但是好歹也是个MAXIMO 6的项目，写简单咱没那个能力也没那个文笔，就这么地吧。
下面从个人感受总结下这个项目。
项目存在问题：
1、PM不懂项目管理和EAM项目的实施方法，项目实施工作混乱；
2、混乱导致客户抱怨严重，配合情绪低落，同时公司内部项目情绪同样低落；
3、起初项目3个成员，也做过小软件项目，MRO这种规模的没做过，没有经验，也属于MRO的菜鸟实施人员，又缺乏PM的带领，自然泥牛入海；
4、项目没有任何可操作的规划，属于走一步看一步，甚至，连怎么走都不知道（否则不会上物资请一个顾问，上工单又请一个顾问）；
5、从一开始就没有考虑到集团项目实施的困难：不同的厂总有不同的管理方法，如何在EAM中进行统一规划；
6、基础数据整理没有当作重点工作处理；
7、缺乏系统切换的经验和方法，跟着用户的思路走牛角；
我的项目管理策略：
1、PM不行就直接废了她，我来替她管项目；
2、和用户充分沟通，让他们该骂人骂人，该发泄发泄。骂完了，发泄完了心情舒畅了，跟着我的方法和计划来实施项目；
3、菜鸟很好学也能吃苦，我根据他们的能力和长处（人都有长处，看怎么用人了）给他们分配、安排好工作，先让他们去完成，然后有机会再给他们讲为什么这么做的道理就是了；
4、排一个兼顾进度和全集团统一规划、统一实施的进度出来；
5、用我的经验和嘴巴去说服用户派重兵来补上基础数据的功课；
6、整个实施将用户的作用放大，让他们明白：实施是他们的事情，H公司不过是技术专家，来帮他们解决使用的技术问题，而具体的业务必需靠用户自己解决。
整个过程中的关键事件：
1、摸清用户心理，寻找项目实施过程改善的方法；
2、召开大会，用制度调度大家对项目的积极性；给用户挖几个坑，为绕开合同条款收款做铺垫；
3、合理调度了手头资源；
4、准确的识别了项目干系人和干系人在项目中的心态；
5、持续的做好沟通工作，保证项目实施过程所有信息（进度、问题……）都是透明的、公开的；
个人体会：
这个项目，从进入项目组后可以说很失望的，真的没想到一个项目可以做成这样样子。但深入了解后，发现局面虽然可怕，但是不是没有挽救的机会。于是接手了这个项目，试试看自己面对困难项目局面有没有很好的方法去生存。最后结果证明我的工作还是有一定效果的。
项目在最后只剩两个工程师的时候，我感受到了一点压力，因为在我眼里他们就是菜鸟，2个人负责集团加三个厂也就是4个项目点的工作，我很不放心。但是，他们用他们的勤劳和耐心给了我很多惊喜，虽然我重话也说了不少（这是我严重的臭毛病，LK的人都知道，在这里顺便向两位道歉了，毕竟我的出发点也是为了让你们早日结束项目。），但是我认为他们的工作确实比我要出色，没有他们计划、运作什么都是空谈。在项目过程中我多次向他们公司PM和总经理提出要给他们奖金多考虑点，也不知道兑现了没有，关于这一点，很遗憾（顺便说一句，如果那个公司想找做MRO的人完全可以找他们两个，或者那天他们两个出来找工作了，提到这个项目，请你们相信他们说的都是真的，我以个人名义为他们推荐）。

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