三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
大家认为有什么样的解决方案呢？
1.
2. 主要是沟通问题，各个部门之间要根据市场发展的动态进行沟通，达到控制成本，降低风险！
3. 这家企业的各个部门经理仅表示出了对自己部门的目标实施关心，但做为企业的一部份，未从整体的利益出发，没有进行良好的沟通和适当的计划调整．作为管理者,一个人的责任心的多少,不是你能控制的,因此我们需要严格的管理机制与监督系统,而部门之间的有效沟通是需要建立在他们各自所履行的义务和共同的目标与责任之上的.因此应提前作出一定的规划,一旦出现问题谁也难逃责任,另外应该直接委派一权威人士担当主力与协调者,当然他的责任也 是最大,唯有此他们才会各尽其责把事情作好,否则,他们谁也得不到好处
4. 1、对项目执行过程的不可预见因素估计不足；
2、当出现情况时没有能够采取及时有效的补救措施；
3、亏了就亏了，没有人负责；到底谁亏了？第三只老鼠？公司？
4、、先要自我检讨,然后部门之间要交流沟通.最后作出可执行的解决方案.
5. 在未做好充足的准备下，发生了突然的变更，没有良好的应急预案，导至了行动的失败．
6. 关键缺少一个放风的老鼠！！没有放风的老鼠通知有危险，三只老鼠就必须合作把油拿下。如果放风的老鼠通知有危险，赶紧撤，没商量！作为公司，老总或决策部门应该担负起这个任务
7. 人的趋利避害的本能
8. 管理者该有一个长远洞察力与留意细节的变化！
9. 且从头就要有风险控制，良好的考核机制，才能保障团队的成功。
10. 有分职位
11. 按要求达到目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。要求每个成员按时兑现自己所作的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果 问题应该及时发现及时解决
12. 责任是主观的，协调是自发的，这些都是不牢靠的。只有某部门比如营销部门牵头或经营老总主抓，团队才有核心。每只老鼠都是核心的话，就是刺猬型的了
13. 责任和协调 考核整体的目标是否实现
14. 营销部门与其他部门应及时协调，找到市场需求。共同完成任务和公司制定的目标
15. 承担责任是最重要的，但重要的是公司要有考核执行力，
16. 应变的策略 风险管理
17. 油瓶倒了、材料涨价了，这些是不能回避的风险。因为有风险而且风险发生了，所以大家都没有责任。这样的思考方式和行为不是合格项目经理所具有的。人力资源经理应该考核项目经理主动应对风险预期和实际的结果。案例中的“人们”根本没有主动的应对风险，也许开始之前就没有风险管理计划。即使案例中的“人们”很有团队意识，但是，可贵的团队意识全用在了如何推脱责任上了
18. 先要做的是了解状况，找出各项目成员自身的问题和解决方案，应对已经出现或即将出现的问题。如果已无挽回余地，那就勇敢接受这种局面
19. 加强沟通管理，做好风险管理。首先，财务经理、采购经理和研发部经理应该在预算处理过程中多交流。其次，这部分应该在产品管理的初期有风险方面的考虑及相应的应对措施。
再次，营销部门应及时把市场信息反馈给研发部门，是产品不只是闭门造车
20. 进行客观的原因分析。确实有可能是外部因素，但也要找出明确的内部因素。
2、明确公司内部各个部门的权利和责任，做到责权对等。
3、将绩效考核与激励体制相配合。
4、采取团队式的激励方式，同时也要明确内部责权。
5、重中之重，领导的管理方式
21. 心理暗示的作用非常神奇，尤其在婚姻关系中。如果你每天试着发自内心地赞美你的爱人，而不是诉苦或抱怨，那么你一定会发现，对方也在悄悄地改变——而且正是朝着你所希望的方向。
对策: 1.每年年初定下各部门目标,以目标考核成绩.看各部门经理怎么推?定期进行考核,找差距,及时采取措施.
2.完成目标情况与年终绩效相结合.
3.建立以客户为导向制度.
企业的管理者，不能把眼光仅局限于本部门。从公司的角度讲，应该有一个战略规划指导，建立一套高效的执行体系。
如行销部门应该及时掌握市场动态,反馈给研发部门,其他部门做好财务,人力方面的协调与配合,这样应该可以找到问题的解决方法.而且总经理应该在此之后建立相应的激励制度,确保各个部门能按照目标完成任务
22. 缺少全局观的人很难胜任管理的工作，每个部分都没有责任不等于公司的工作就完成了。

18. 部门领导人的本位主义思维太强,公司上层及人事管理应该有所行动才好,其次就是项目管理的计划环节,要加强沟通管理及执行力度.

花大力气去建议，这就是企业文化！,其实很多企业建立企业文化就是说在大家共同认可的愿景下,让大家团结起来,承担自己的责任,做好对客户的服务,客户是指一切和自己有关系的人.认真的做好公司组织交给的任务,对得起自己的一份工资!
很多公司的部门与部门之间也是“叠罗汉”的关系，互相影响，一个环节出现问题，很有可能影响到整个公司，我个人认为要解决这个问题没有特别好的办法，需要从人入手，大家都尽最大的努力做好自己这一环节的工作，公司整体的问题就会少很多。
热情不激发起来，每一个工作环节都会有一些小问题，整个公司就会有比较大的问题。而出了问题的结果就是互相推委。
制定考评标准,单独一个部门完成任务,还要考评上下游合作部门完成情况,应按一定百分比综合评定.一损俱损.这样能激发员工多个部门积极合作
20．1、缺乏风险监控机制2、缺乏有效的应对手段3、缺乏核心竞争力4、缺乏有效沟通5、缺乏有效的整体与个体的绩效考核6、公司的整体战略缺乏一致与连贯性 首先缺乏风险控制,其次各部门缺乏必要的沟通协调
遇到这种事，重要的是找解决问题的方法而不是找谁最应该承担责任





注：这是大家的功劳！本人只是整理

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