我们说流程体系是基于方法论的，项目管理体系就是项目管理的方法论。如何计划、设计、施行、测试、交付、考核，这是体系要解决的问题。方法是做事的步骤，建立合理的项目审察制度，也可以减小项目风险。

用项目管理体系管理项目时，是把技术属性和管理属性合并，划分阶段、层次去控制项目管理进程，不同项目阶段有不同的选择。如果有完善的项目管理的流程，可以有步骤、按阶段组织绩效考核。

IT服务企业三个管理核心问题销售管理，效率管理，资源管理，企业管理流程另外一个问题是风险管理。


问题三：另外一个问题是，您一直强调项目管理是IT企业的运营管理，那么对于IT企业建立实施项目管理，你有什么建议？

甄进明博士：
我们之所以要把IT服务企业分成不同层次、规模，这对不同的企业采用不同的管理方法是有意义的。小型IT企业管理方式我们叫做机会式管理，它们没有一个项目管理体系，也不需要项目管理体系，因为做一个管理体系是需要成本的。

公司具备一定的规模就需要建立一个考核体系，做这样的体系才有意义。这样的企业有一定竞争力，规模，有一定的客户群，这时它就需要职化的方法去管理，这就必需要建立一个考核体系，这样才能做好，因为规模大了，人多了没有体系就没法管了。

国内一些老板用计件方式考核，制订一些奖励计划，到底年没法算账，大家都没信心了，这样的奖励办法肯定是失败的。这时就需要一个完善的体系，让管理项目的经理能看到数据，用数据来说话。建立完善的考核体系后企业发展再大，也不会出现问题，以现在的经验看，IT服务企业规模达到200多人，就很难管理了，如果不建立体系就很容易出现问题了。

针对不同规模的企业我的建议：

小型企业不需要做体系，项目经理参加一些培训就可以了。
100-200的公司需要建立一些简单的体系。
大的公司就必需要有体系了，不然很容易出问题。



问题四：IT服务企业是典型的项目型企业，项目是企业的收入来源，对于加强企业项目的成本核算和管理，建立对项目的财务绩效考核，您有什么建议？

甄进明博士：
管理会计国内叫成本会计，或叫全面成本核算，企业对项目的成本，人力成本是大家没想清楚的点，租办公室是要钱的，用电脑是要钱的，项目从业人员，管理人员管理会计里很重要的一点，是怎么分摊这些成本，成本分摊是项目财务管理里核心的东西，这在传统行业已经很成熟，IT服务企业除IMB、HP这样的企业，其它的还没有成熟的模式。

项目硬件采购成本和人力成本是IT服务企业的两大可变成本。首先确定固定成本如何分摊到那些可变成本上，是全部分摊到人工成本上，还是全部分摊到采购成本上，还是人工成本和采购成本共同分摊。其次确定单位分摊数额，根据公司的业务规划，确定一个财务核算期（半年或一年）可变成本的量，再分摊固定成本。一个人工时的直接成本可以根据员工的工资、福利、培养等费用计算出来，然后根据公司人员使用率和固定成本分摊方法，可以计算出员工的单位成本。

比如说IBM、HP这样的公司，它们的IT项目以人工成本为主，所以它们各种成本都分摊到人工上。

这种考核不是人力资源部的问题，财务体系应该有这样的控制功能，每个月要有标准看看经营指标是否达到了。项目当月月项目发生的费用、项目当月的项目的进度指标、该项目完工所需费用估算、该项目当月实现的业务收入和利润。

业绩考核必须纳入财务管理的范畴。绩效考核必须依托企业的管理会计的应用。按照市场规则运行的企业，开展任何一项业务，均需考虑“投入－产出”，企业每项业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算、测评均需利用管理会计进行分析和决策。人工成本管理，还需要人工工时管理系统，这样企业就可以计划、跟踪项目活动中的人力成本。

目前国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，项目经理也得不到所负责的项目的财务的执行状况，公司管理层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。大部分国内企业的财务系统只有会计功能，没有财务功能，很多企业不做经营管理，项目做完才算账，到这时候才知道这个项目赔钱了，可是已经晚了。


贾亚峰：企业建立绩效考核体制一般会有的困难？

甄进明博士：
很多老板在经营企业的意识上有问题。有的企业老板，不想算得太清楚，主要是为公司利润考虑；有的老板太精明了，算得太清楚，抠得太紧，项目经理做项目时就会和客户的关系很紧张。这是两个极端，都是不正确的。


问题五：我们知道光有风险意识是不够的。对于IT企业建立项目风险管理机制，您有什么建议？

虽然国内很多企业在谈风险管理，但这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。企业做好风险管理可以按照四个步骤，我们叫做风险管理四部曲：风险识别、风险分析、风险应对计划、风险监控。
有很多企业在谈风险管理，国内没有几个企业有真正的把风险管理落到实处。

《如何把风险管理落到实处》建议做好风险管理要把方法论、应用示例和软件系统三个方面结合起来，建立项目风险管理和企业风险管理机制。风险管理机制是企业项目管理体系的重要组成部分。风险管理的实施，一定与企业的项目管理制度，特别是在风险管理方面的方针和政策密切相关。

实施风险管理是公司推行项目管理过程中的重要环节。小公司如果碰到风险和危机做不下去可能就不做了，但IBM这样的公司就输不起，他们必须要有风险管理体系。在风险管理方面成熟的公司都是通过使用一些工具来使项目风险管理规范化和制度化。

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