经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
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