项目管理中有效的标干管理(三)
标准在标杆管理中的角色
在某个领域绩效的测量和监测允许管理者判断期望的绩效水平是否完成或者进步是否已经达到。同样地，也可以判断绩效没有实现或者管理行为失败。而这一些方法通常称为“度量标准”（metrics）。
所谓“度量标准”（metrics）可以是如类似项目中的一些，也可以是主观的，比如客户满意度。“度量标准”（metrics）同样也可以分为输入或者输出方法。输入方法，例子为“项目经理高度竞争能力”，这种能力表示项目可以被很好的执行，而输出方法例子为投资回报率（return on investment, ROI）,项目在很好的被执行。
当数据来自项目控制、财务和人力资源系统时，建立在经验基础上的“度量标准”（metrics）通常为比现在更可靠、更简单。主观标准必须描述的很详细使之可以在每一次都稳定适用。
要是选用与自己公司或者行业最相关“度量标准”（metrics），要清楚认识到虽然标准能够对公司的实力增强和缺点克服有价值，应该把它看成是一种“工具”而不是“目标”。“度量标准”（metrics）必须有一个作为比较的参考点。这个比较过程被称之为标杆，这对任何公司的管理都是关键的。
Interthink咨询公司主席MARK E. Mullaly的观点是判断恰当的项目管理来标杆“度量标准”（metrics，首先要识别标杆的对象。他认为，标杆是一个根本改进目标。从项目管理能力改进的角度来说，提升项目管理的组织绩效有三个主要的方面：
l 过程成熟度
过程成熟度定义了一个全过程绩效的质量、精度和水平，过程成熟度衡量了过程的质量和性能。
l 过程的有效性
过程有效性不是评价过程本身的质量，而是着眼于在支持所进行的特定项目和整个公司文化上，过程是否是有用和相关的。
l 项目的有效性
项目的有效性探究了一个成功的项目如何实现起目标的。项目的有效性着眼于传统的进度、成本、资源有效性与项目最初基线的绩效测量，以及项目是否按照期望的范围和产出交付。
Mullaly指出如果忽视根本过程的有效性和成熟度，项目管理标杆看起来就是项目的有效性（项目是否按时、依照预算、遵循规范和如何超过自己的竞争对手等）。对于服务行业最新观点是交付物最终结果的可靠性和可测量性的需求是极其重要的。
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