说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？
（二）专家点评
王树文 毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。
王树文点评：
问题一：我分析主要有如下两方面的可能原因：
1、 小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；
2、 小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。
问题二：小丁可以采用如下的措施来保证项目整体进度不被拖延：
1、 在编码阶段和测试阶段适当增加资源或安排适当加班，将这两个阶段的工期适当缩短些（建议最好不要通过增加设计人员的办法来缩短设计工期）；
2、 将试运行时间往后挪一点（因为从目前的计划来看，试运行的截止时间和系统验收时间中间有一周的可“活动”时间），因此可以在这方面也做一点文章。
（三）案例分析
分析1：初看后得3点感言 作者：梁桢
首先，因为小丁第一次做项目经理，而且兼任系统分析工作，所以在完成自身工作同时便有了自身工作已经完成，剩下就是系统设计人员的工作，难免事不关己高高挂起的感觉，这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法，此为其一。
其次，从时间上来看，2月正好是春节时间，在春节前往往没有严格的管理都会出现工作松懈的情况，再加上春节放假7天，工作势必会拖延，这是在做WBS时没有考虑到的问题，其为二。
最后，做为项目经理对项目负责，需要全程监督和控制项目，对于新升任项目经理必须对于风险、成本、质量、沟通有全面的准备。
从笔者的文字来看工作被拖延了2周（10个工作日）左右，所以需要加大工作强度，同时必须严格把关系统设计的质量，时间紧迫的代价往往时质量的下降。文字结束前希望日后能看到笔者对于已经完成的项目的分析和采取的措施和最终结果。
分析2：不见得正确 作者：lxj
1.项目计划不切合实际，如：对困难估计不足
2.项目计划太粗，存在较大水分
3.各阶段目标及具体工作不明确，时间浪费
4.团队建设环节薄弱，工作效率不高，协作精神差
解决的方法
1.明确目标，争得团队认同
2.调整、细化各阶段计划
3.通过沟通，激励等方式建立良好的团队精神
分析3：跟着感觉走 作者：张文锐
仅根据背景的简单描述，凭着文字表面的东西，可以简单分析原因如下几点：
1、小丁的WBS设置应该有问题。
项目组的成员均全程参加，在不同阶段应该有具体直接的责任人，责任人直接对项目负责，小丁则需要保持与直接责任人的沟通，了解进度、发现问题；从字面上根本看不出除了小丁之外的阶段负责人；
2、小丁对进度计划的控制有问题。
进度计划确定后，应定期进行核对和调整。春节之后小丁才发现有问题，可见第一和第二阶段的计划是失控的。
3、小丁的管理方式有问题。
从小丁的背景看，应属于技术出身转型作管理的技术型管理人才。应该说在解决技术问题上具备得天独厚的优势，但是第一次作项目经理，难免亦从技术人员而非管理人员的角度出发，安排人员、计划进度，从而在管理上有不到之处。
鉴于以上三点，建议小丁尽快做到：
1、马上停止着手发现问题症结所在，调整人员组成和职责划分；
2、和所有成员沟通，修正计划进度，并加强里程碑的控制；
3、转换管理方式，跳出纯技术管理的圈子。
分析4：个人意见 作者：pty
谈几点个人意见：
1.由于刚从技术人员转为管理人员，制定的计划更多是从技术方面考虑，对于人员管理方面考虑不足。
2.对于春节对人员影响考虑不足。
3.管理过程中反馈环节存在不足。
建议：
1.调整、明确人员职责。
2.细化目标。
3.对整个团队说明目前情况，改变激励机制，加大工作力度，按时、保质完成目标。
分析5：可惜。 作者：夏雪松
第一需求分析好像时间太长了，一个月，这个项目好像不是很大.
项目计划没有制定完善.控制还没有做好，春节后才发现进度存在问题，说明项目沟通也不是很好.
解决办法:
采取加班赶工，详细的做好剩余工作的wbs，以及责任矩阵图.
每天都要监控项目的进度，加强沟通.如果开发人员的水平存在问题，那么可以向高层申请高水平的开发人员.
分析6：项目处于不可控状态 作者：许春飞
我觉得项目的前期准备不是非常充分，存在如下问题：
1、项目的WBS没有做到位，过于粗粒度，没有达到能够完成项目分配的粒度，因此小丁根本就没有办法跟踪和评估项目的正确进度，因此导致在第一阶段就出现了项目延期。
2、不仅系统设计将延期，实际上后续的综合布线计划有问题，完全可以提前到需求分析结束后马上开始，因为这样安排不会造成资源和工期的冲突。
3、项目过程采用瀑布模型，无形中将增加项目风险。
建议：
1、重新考虑WBS结构，尽量符合可分配、可实现的原则；
2、考虑部分工作同步开始，节约时间
3、适当的进行加班。
分析7：问题 作者：张立人
感觉主要问题是wbs的分解太粗。这样对项目的计划，控制都会出现问题。
第一：要做好计划，计划就要尽量的细致，否则就无法采用项目管理的方法保证项目进度。
第二：资源也无法加载到工作任务上去。
第三：项目的质量也无法控制到点。
于是进度，费用，质量都得不到很好的保障。
分析8：补充两点关于沟通和如何编制WBS 的建议 作者：王勇
前面的许多高手已经发表了看法。有的从沟通的角度谈问题，有的从计划控制的角度谈问题，还有的节假日影响的角度谈问题，等等。较多的人谈到了沟通的重要性。
我也来补充两点：
首先：沟通。项目中如果出现了问题，首先要检查的就是沟通管理。
1.团队的成员是否明确项目的计划，是否真的认可该计划？
2.各个工作的执行情况是否定期汇报了？从上文中可以看到，项目从1月5日开始，直到2月17日楼主才刚刚发现比原来计划晚了并且于可能原计划无法按期完成。
3.出现了问题，楼主没有主动和团队成员自行分析。（或许分析了，只是没有在上文中谈到。）如果有楼主自行分析的项目可能延期的原因的话，我想大家会提出更多的建议。
其次，WBS编织过于简单。我认为楼主提供的项目计划是提供给老板或者客户看的，而不是团队内部使用的WBS，这种粗糙的WBS更不能作为编织项目计划基石。楼主只是给出了一个项目的大概框架和子系统的各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出最底层的任务的工期至少也在半个月左右。
如果任何一个任务出现了问题，再加上上面第一点谈到的沟通问题，就必然会出现楼主现在遇到的问题。即延期和延期发生了较长时间才知道。
那么既然问题出现了，如何解决哪？
首先，检查沟通。大家一起分析出现延期，倒是是什么原因导致的。是否存在沟通问题？如果存在的话，如何解决？
其次，沟通后重新Update WBS和项目的Schedule.
关于WBS 和Schedule的编制。记不清是在PMBOK还是在其他的什么书上面看到的，WBS中的任务的工期最好不要长于一周。如果长于一周，就可能出现失去控制的情况。
分析9：项目风险分析 作者：王淼
各位同行已经谈了很多有价值的观点，我这里再补充一点：
作为项目经理在接受项目时就应该充分考虑项目可能遇到这样或那样的的风险，并应作详细的风险评估。案例中的小丁显然没有足够的经验。如果预计到进度滞后风险，则应在项目中预留准备资源，如预留额外的设计人员，这样在风险真正发生时，可以避免整个项目进度滞后。
分析10：团队协作，加班加点 作者：wxh
1. 项目估计有问题，项目管理必然要占用很多时间。导致小丁自己成了短木板，缺少一个备份的系统分析人员。
2. 前期小丁对项目进度控制不力.系统设计延迟了10天的时间，这么长的时间后才发现。可见平时对项目控制较差。
2. 沟通协调不够，有些事情可以证其它人去做，包括系统分析及设计工作.如果只是自己做，项目可能会延迟更大。
解决:
1. 调整目标，协调人力加入项目。
2. 一般来讲，项目中质量是第1位的，考虑调整计划，延期完成。
3. 同项目组人员沟通，加班加点. 可以在软件设计，编码阶段压缩时间。
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