引言
随着时代的进步，产品的生产方式和管理方法发生了重要的变化。当前企业所面临的环境的一大特点在于顾客对产品的个性化需求不断增加，顾客希望企业能在他们所希望的时间里为他们提供他们所需要的特定产品，但是又需要产品的成本和质量满足他们的要求，这一要求是过去的单件生产和大规模生产都不可能达到的。因此，产生了大规模定制（Mass Custonization,MC）这一适应时代要求的全新生产方式，把单件定制生产和大批量生产的成本和质量要求生产出个性化，多样化的产品，以满足不同顾客的需求。
现在，在不少企业中采用大规模定制已成为一种趋势，尤其是制造性企业，如汽车、笔记本电脑制造企业。如何提高这种生产方式的效率，从而提高企业竞争力已成为生产运作管理的一个热点，但从目前来看，大多数的研究集在在生产方式的模型、产品规划设计以及延迟技术等方面，而与之相适应的管理方式却较少涉及。
企业采用大规模定制这种方式是为了最大程度地提高顾客在产品功能、成本、质量、交付期和交易方式等到方面的满意度。而现代项目管理也逐步呈现出一种以顾客为中心，并强调以好的产品和优质和服务增加与客户再度合作的可能的发展趋势。
在当前买方市场环境中，从顾客角度来看，他们选择定制企业来提供他们所需要的产品，是因为这类企业可以按照个人的需求在他们约束的时间内提供完全个性化的产品。这种定制生产的方式在一定程度上与项目管理中项目所具有的一次性、独特性、制约性和目标性的特征是不谋而合的。
可见，如果把生产出满足顾客要求的产品作为一个项目，并结合大规模定制的流程特点和项目管理的阶段，将项目管理这种新兴的管理方式应用在大规模定制产品的生产中是可行的、有效的。
产品大规模定制的整个流程可以被描述为定义—购置—生产—分销的流程。在项目管理中，项目的生命周期可以分为启支、规划、执行和收尾四个阶段。结合大规模定制的流程和项目管理生命周期的特点，可以把对产品大规模定制生产的管理分为项目定义、项目收尾四个阶段。下文笔者将按这四个阶段来具体阐述项目管理在产品大规模定制这种生产方式中的应用。
大规模定制项目在定义阶段的管理
在项目定义阶段的主要任务是对顾客需求的识别与确定。
面对客户的产品描述（包括项目工作陈述、项目目标及规定、客户供应、进度计划、交付物评价标准等）企业需要在企业在数据库中对顾客期望的产品数量、成本、交货期、质量、功能、包装等信息进行描述和记录，形成具体的产品设计方案和定制物料清单（BOM）。
大规模定制项目的任务分解和计划
大规模定制项目任务分解和计划阶段的主要任务是将顾客所需产品分为通用部分和定制部分。在识别和确定了顾客定制的产品要求之后，就需要进行项目而言，关键的是进行产品的分解，按照产品的通用化，标准化、模块化、系列化要求，对于所需要定制生产的产品按照部件、零件、零件结构进行分解，将产品分为定制的部分和通用的部分。
对于大规模定制生产项目，其中的每一个通用模块或定制模块就是一个任务代理或者一个子项目，企业需要协调好各个任务模块之间的进度和资源安排。一方面，企业可以通过CPM和PERT，控制好整个生产项目的关键路径（由各个子项目组成的关键路径）和各个子项目的总时差，还要控制好各个子项目的关键路径（由于项目中的工序组成）和各工序的总时差，另一方面，企业不仅要充分利用企业自身拥用的各项资源，还要调控好具体的大规模定制中所形成的供应链上的全部资源。同时，还可以通过项目管理软件，在保证顾客要求的交货期的前提下，对各个子项目和子项目中工序的开工完工时间进行调整，并把人、财、物等资源合理有效的分配到各个子项目和各个子项目的工序中去。
大规模定制项目任务的执行和调度
大规模定制项目任务的执行和调度阶段的主要任务是在通用构件、定制构件的生产中分配企业内部和整个供就链上的资源，对于通用部分，接照大批量生产的方式进行生产，对于定制部分，迅速选择零部件供应商并与其快速地形成 一条由该产品驱动的敏捷型的供应链，并按照顾客要求进行产品的装配和包装。
下文将对大规模定制项目在这一阶段的两个管理环节进行改进：
1 大规模定制项目的采购管理
对于部件、零件、零件结构，需要该企业在众多的上游企业中选择合适的供应商，迅速形成一条或多条由顾客的和品需求所拉动的敏捷型的供应链。
对于产品分解结构中的通用部分，由于其标准化程度高，并且一般企业都备有一定数量的现货的情况，可以采用项目采购管理中的询价采购方式，根据来自于多家的上游企业对产品所需通用部分的报价，将报价进行比较，在质量能够得到保证的前提下，选择最有价格竞争的上游企业形成供应链，以确保大规模定制能够在成本上达到或是接近大批量生产的水平。
对于定制部分，由于其生产难度较大，技术水平较高，并且是保证达到顾客满意的最关键的部分，可以采用项目采购管理中的有限竞争性招标的方式，按照企业以往对供应商的评价和本次产品的定制部分的特点，选择一些合格的上游企业邀，上游企业进行投标，最终选择企业最需要的供应商，以确保其可以完成顾客需求中的定制部分，从而使得大规模定制能够在定制满意度上达到或是接近单件定制生产的水平，使顾客满意。
2 大规模定制项目的组织结构管理
首先，由于大规模定制产品必定存在需要定制生产的模块，对这些模块所持续的时间和消耗的资源只能根据以往的类似产品和管理人员的经验来估计，因而在实际的项目执行过程中可能会与项目计划出现较大的差异，这就要求管理人员对项目的进展情况进行控制和调整。其次，各个子项目和子项目中的工序的相互关联性比以往更大，一个经序地调整可能会对整个项目产生巨大的影响，这就要求管理人员在对项目实施进行调整的时候，以项目的最终目标，即交付顾客满意的产品为最终目标，考虑整个供应链上的利益，而不是单个企业的利益，再次，各子项目通常是以并行的方式展开的，这就很可能在资源，尤其是像高精度加工设备这样的稀缺资源的使用上产生比较大冲突，需要很好地调整资源的分配。
针对上述特别，需要一种合适的组织形式来有效地调度整个供应链上的资源对项目执行过程加以控制，根据目前在项目管理中广为采用的矩阵型组织结构的优点和大规模定制项目本身的特点，笔者建议大规模定制生产方式的企业采用矩阵型组织形式。
企业需要在做出产品结构分解之后选择比较重要的i个通用部件和j个定制部件以及装配环节，形成贩个项目团队，分别由各自的生产经理负责，这里的生产经现实际上担当着项目经理的角色，对企业的总经理直接负责，这里的矩阵型组织结构实际上是一个强矩阵组织结构，职能经理只负责对各个生产经理需要的团队成员进行培训，为各个项目团队成员 的直接领导权力，这样的组织结构可以完全以大规模定制的生产为中心，加强职能部门与生产部门之间的协作，提高效率，同时也不会出现“项目”与“职能”的双重领导问题。
大规模定制项目收尾阶段的管理
大规模定制项目该阶段的主要任务是产品移交和管理收尾，产品移交需要对项目的交付产品进行测试和试运行，确保产品性能符合顾客的质量标准要求，将产品交付给顾客并做好售后服务，管理收尾需要收集大规模定制项目的记录和文档，这不仅是项目进行评价的重要依据，而且还为定制产品今后的运营，以及对未来定制项目的设计、计划、估算和管理的积累提供资料。
此外，针对大规模定制的特点，还应对产品生产过程做出评价，评价主要是从全寿命周期费用，顾客满意度以及供应链的敏捷性的角度来进行的，此外，对供应商的评价在该阶段也是不容忽视的。
结论
采用大规模定制生产方式的企业运用项目管理的方法对整个生产流程加以管理和控制，是可行有效的，企业运用项目管理，充分发挥技术优势和管理优势，以低成本、高质量来满足顾客多样化的需求，从而使企业提高竞争力。
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