也有些企业或组织的“阶梯”表现为：小型的、基层的项目从项目成员中提拔人员试用，合格的成为项目经理，从小型的、基层的项目经理中选拔绩效优秀的作为中级或中型项目经理人，从富有经验表现优秀而稳定的中型项目经理中选拔大型，重要项目的管理者。

无论在哪一种阶梯的干部选拔中，无论在哪一个行业中，选拔的标准无外乎以下三个方面：

（1）专业、业务知识。
（2）项目管理的实践（包括项目管理理论的学习和实践）。
（3）个人能力、素质。

让我闪看一看以下几个例子：

《项目经理在工程管理中的责任、权力及素质培养》一文认为建设工程项目在选择项目经理时必须考虑其素质和能力，其中素质要求包括：

其一，要有相应的文化水平、业务知识、丰富的管理经验、专业的行业知识、广泛的人际关系。

其二，必须有创造性的思维，较高的组织能力和协调能力；

其三，必须有对党、对国家、对人民的高度责任感，有较强的组织性和纪律性；

其四，要有精力充沛、坚忍不拔、自信、具有进取精神、果断、善沟通。

在能力的要求方要必须考虑：

（1）总体把握目标的能力，即保证项目在预算范围内，按照计划的时间，实现技术目标和使客户满意。
（2）获得项目资源和能力，项目经理通过做立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。
（3）组织和建设项目团队的能力，即项目的团队建设应该贯彻项目的全过程，始终保持项目团队和活力和战斗力。
（4）应对危机和解决冲突的能力，了解冲突的原因并能有效解决。
（5）谈判广泛的沟通能力，能与管理人员、相关部门、项目的合作伙伴、客户包括项目组成员进行气氛融洽的谈判和广泛的沟通，
（6）领导和管理能力，清楚项目的目标，并制定出一个项目总体管理计划，作为项目整个实施过程中的指导性文件。
（7）技术能力。

《IT业呼唤项目经理人》建议在选择搞研发的项目经理时，“除了要有一定的专业背景和开发经验外，还要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些规律，如时间、质量、成本三者间的制约关系等；要掌握多种项目管理的方法和工具，如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等；还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术，如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。”

《项目经理需要哪些素质》提出：“仅从知识（证书或文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历加上能力、性格、文化与价值观，基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。”对于性格方成的要求，作者明确指出：“性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力就无从发挥......”，并做了以下详细说明：

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力，如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃，如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此坚强对于项目以理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的，项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断地做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才全去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格，只有更和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解与尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人，如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

项目经理选拔的三项目标准同等重要，缺一不可。可能有会问：专业知识可以学习，经验可以积累，难道能力、素质不能培养吗？性格不能改变吗？

知识、技能可以通过培训获得，经验是可以从实践中积累，而能力积累，而能力素质、人格素质是与生俱来的，很难改变。现代卓越在六年的项目管理的咨询与培训经历中，发现人少企业为了提升项目经理管理能力而大力投资培训，却事倍功半，有些企业管理者因此对培训的作用产生怀疑，能过沟通，我们发现其中大多数企业的问题并不在于培训本身，而首先在于项目经理的选拔机制，一些从技术人员直接任命的项目经理往往并不能胜任项目经理一职，此类情况再次印证了这一判断：“大量证据表明，一个人越是技术型的，他成为一位出色经理的可能性就越小！”

专家说：“与其训练火鸡爬做，不如直接招聘松鼠”。在项目经理的选拔中引入合理的测评手段在考核候选人现有的专业知识，项目管理理论应用水平的同时，也考核他们是否具备项目经理所要求的能力和性格特质，以此作为干部选拔、培养的依据和前提，无疑可以减少项目风险，节约人才培训投入。

3 科学的选拔手段是成功人才选拔的保证

现代卓越1998年将项目管理引入中国以来，一直从事项目管理方面的教育和培训，至今已成为项目管理方面企业内训、研究生教育、PMP考试指导等的主要提供者，在全国范围内已有数万人受益。2004年现代卓越又率先与北京亿维汇通管理顾问公司共同开发了项目经理人测评系统，并在5月23日第二届中国项目管理国际会议（ICPM2004）项目管理教育与培训分会上向与会专业人士介绍了其中《项目经理人格特质评价问卷》等内容。

项目经理的工作对业者的能力要求不同于其他职务，根据项目能力要求不同于其他职务。根据项目管理协会（PMI）的研究，要成为成功的项目经理，任职者不仅需要具备专业知识、技能和实践经验，还要具备特定的能力和性格特质。PMI总结的项目经理的能力模型具有普遍和适用性，有些企业根据自己行业及业务的特点，开发出自己的项目经理能力模型，这些模型不仅包括项目管理相关知识，能力，也包括个人能力，如自我、团队、项目和组织的管理控制力、学习和自我发展能力、判断、领导力、激励能力、责任感、态度、文化敏感度、团队合作、创新能力等。

《项目经理人络特质评价问卷》基于PMI对项目经理的能力的研究和WHO的最新人格分类理论，共计98个问题，涉及9种人格类型，经过样本检验，具有筛查早表的良好效度。

为什么选择人格特质评价在选拔中具有重要意义？人格的定义是：稳定的行为方式和发生在个体身上的人际过程，要各是对一个人的认知、态度、行为风格、价值观、能力倾身、意志力等最完整的描述，了解了一个人的人格特质，就可以大致预期他的职业表现。常见的人格分为：完美型、执着型、活跃型、独立型、依赖型、回避型、边缘型、社交紊乱型，以及比较少见的自恋型。我们每个人的身上往往具有一种或几种人格的特质，如我们常说的“执行精英”，往往是完美型的人，他们超我胜过了自我，工作勤奋、谨慎、兢兢业业、循规蹈矩，但是也可能过度执着于细节，人际沟通能力欠佳。而创业者往往具有执着型的要格特质，不断进取，有最坚定的意志，在别人都会放弃的时候，他会勇往直前，在风云突变的时候，他会脱颖而出，在芸芸众生中，他是卓尔不群的领导者，但是他们往往过于固执、多疑授权和容忍可能较差。不同的人格特质都有自己的优点，以及相伴而生的缺点，有的人格特质是可以成为优秀的项目经理的，但是有的人，可能技术上非常优秀，但是根本就缺乏与人沟通的兴趣和发展潜能，或者严重缺乏责任心、道德感。诸如此类的人，如果成为项目经理，可能会浪费企业的培养成本，导致项目的失败，增加企业的风险。

在项目经理的选拔手段中，专业知识的考察相对容易，项目管理的实践也可从绩效评定中进行判定。现代卓越的项目经理人格特质评价为考察项目经理人个人能力、性格提供了科学的依据。现代卓越需求和项目经理现有人能力，准确评价能力差距，建立合理的培训体系，现代卓越通过多年的实践，建立了涵盖项目管理的专业知识，技能和个人能力（管理、社会—文化相关能力）的发展模型，建立了CBC(Competencies Based Curriculum)培养体系。

首先根据行业特点（工程、IT等），明确所需要能力的因素和表现的标准，确定需要精通的程度，评估（如工作样本检验，行为事例访谈，能力测验，综合评估等多种方式）评价能力差距，从而规划设定能力发展进程，CBC包含了一般培训、在职培训、工作轮岗、教练训导等多种培养方式。它的主要特点是：使项目经理的人才培养成为一个系统的，而不孤立的培训工作，保证了项目经理能力的持续发展，使项目经理所需的核心能力得发确认，能够准确识别本企业的培训需求，使培训效益最大化，并可以作为提升项目的经理的依据。

项目经理测试评是现代卓越基于在项目管理咨询、教育方面多年的经验，根据PMI对项目管理人能力的研究及心理学研究的成果开发出的工具，具有普遍人适应性。主要团队成员在人才选拔、业绩评估、心理测评、企业培训方面富有实践经验，并拥有项目管理、心理学、教育学的博士或硕士学位。

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