现在我们可以体会到，当时美国专家的到来给北京康森阿姆斯壮的不仅仅是压力，同样也是对ERP系统本身的信任——他们相信这样的系统一定可以成功，如果不成功，一定有问题，而且一定可以解决。很多失败的ERP项目就是在这样最关键的时刻，失去了对项目的信任，对实施与否产生了怀疑。在这一点上，北京康森阿姆斯壮有很明显的优势，他们认识到了ERP系统的好处，同时也有相当成功的经验可以借鉴，因此从信心和方法上都上了“保险”。方法确定了，接下来就是对工人的培训。李大民先生在谈到这个问题的时候认为:“ERP系统不仅仅是一个软件，更是一个PEOPLE SOFT(人的软件)，所以人起到了很大的作用。” 北京康森阿姆斯壮ERP项目对人的培训就从工人开始:首先是改变工人的作业方式和工作方法，然后是对计算机系统的操作能力。工作多年的工人都有自己的工作方法，要改变工人的作业方式，要让在一线工作的工人了解，如果不及时在系统中更新自己的货物移动，那么整个系统就会混乱，这是一个磨合的过程，一个教育培训的过程。李大民先生感叹说，对人的培训是一个相当漫长的过程，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮ERP项目的成功绝对不是一蹴而就的。

　　经过近半年的调整和培训，北京康森阿姆斯壮现在库存的准确性可以达到95%，并且企业当中随时进行循环盘点，而不在做大规模的盘点，之前全员盘点的情况将成为历史，库存终于稳定了。

　　人脑和电脑的配合

　　虽然库存稳定了，可是公司的领导对这个应用现状并不满意，用李大民先生的话说:“上ERP系统的目的是什么?是要做一个物料库存管理系统吗?当然不是，上ERP系统更关键的目的是要建立一个真正的计划系统，进而建立一个合理的排产计划。”现在的应用企业当中有一个有趣的现象——无论ERP系统如何“成功”，似乎都与生产计划人员无关:车间里或者生产线上的生产作业计划的调度和管理仍然是凭借经验，有时候是感觉在起作用。在稳定了库存以后，北京康森阿姆斯壮决定进一步整顿自己的计划系统。李大民先生开玩笑说:“我们厂做生产计划的负责人相当聪明，可是我就怕他的聪明，因为如果企业规模小，生产的产品品种少，总量小，那没有问题，可是随着企业的发展，随着产品数量的不断增加，仅凭人脑记忆，就一定会出问题。”

　　有了前期扎实的工作和值得信赖的数据，计划系统的建立相对要容易很多。北京康森阿姆斯壮经过研究本企业的生产特点和ERP系统的普遍原则，决定按照企业的产成品来安排自己的生产计划。也就是说:由公司专门设立的“需求经理”按照市场的需求和以往的销售规律，一次制订出全年所需要生产的产成品数量，具体细化到每个月;再由生产计划员把这些数据输入到ERP系统当中，由系统根据企业以往的产能、合格率、安全库存等一系列参数，计算出最原始的零部件在每个时间段应该加工的工件数量、安全库存数量以及采购件的数量;最后，由计划员综合考虑其他因素，给出全年的生产计划。

　　作为制造企业的生产计划，临时调整是不可避免的，不能应对临时定单的生产计划是不完整的，在这一点上，北京康森阿姆斯壮的生产计划也充分考虑到了:计划员在做全年计划时按照满工作量的70%来制定，因此当有临时定单加入时，公司的生产能力可以完全满足要求。这样的计划系统一方面减少了计划员的失误(原来计划员要安排每种原材料的采购、各种零部件的生产，而现在只需要对产成品进行控制，其他的数据都由ERP计算得到)，另一方面也有效地降低了库存。

　　应该说，这样的生产计划制定，充分地利用了ERP系统所提供的平台，也完全发挥了企业生产计划员的经验。因为企业当中干扰计划执行的因素非常多，适时调整是绝对必要的，因此可以说，这样一个生产计划系统是人脑和电脑完美配合的产物。

　　浅水行船

　　到目前为止，北京康森阿姆斯壮的ERP项目已经平稳运行了1年有余，目前库存的准确性达到95%，材料单的准确性在98%，工艺流程在95%。同时发货及时率从刚刚实施之初的只有41%提高到现在是98%。李大民先生说:“现在根据系统提供的信息，销售人员可以预测企业的生产量以及交货日期。”

　　对于该项目的下一步，李大民和陈京辉先生都认为，公司的下一步应该有两个方面的工作需要做。首先，就是要进一步巩固前一个阶段的工作成功，进一步降低库存。用李大民先生的话说，库存就好象河里的水，如果水位很高，那么航行的船永远也感受不到河底的礁石，而这些礁石就是企业发展的潜在隐患，只有把水位降下来，让礁石都充分暴露出来，企业才能对自身存在的问题有更深刻的认识，才能想办法去解决这些潜在的隐患，保证企业可以健康持续的发展。而从控制企业业务流程角度讲，则企业的下一步发展是要建立一个精细排产系统。

　　总结不意味着终结

　　经过对北京康森阿姆斯壮公司的采访，记者的感触很多，如果总结成功的经验，首要的就是管理层的决心和耐心。北京康森阿姆斯壮实施ERP系统并不是一帆风顺的，但他们有自己的优势，那就是他们对实施ERP有一个很明确的预期，同时，由于对母公司经验的继承，使他们在实施方法和操作步骤上做到了胸有成竹，使得他们在遇到很大困难的时候，也没有想过要放弃这个项目，或者怀疑自己的决定和所选用的软件系统。不仅如此，他们还把这种决心采用制度的方式恰当地传递给了自己企业的每个员工，使企业的上上下下对这样一个管理信息化项目都有一个统一的认识。

　　另一项对其他企业有相当借鉴意义的经验就是全方位的培训，这个培训是由上而下的，全员的。对于一个企业来讲，由于ERP这样的一个项目涉及到企业的方方面面，几乎与公司的每个员工都有关系，因此必须使企业的全体员工都对ERP项目有一个统一的认识——领导者要理解ERP的理念，普通工人要了解具体的操作方式。“对于北京康森阿姆斯壮的工人来讲，操作机床和操作计算机同样是工作。”这就是北京康森阿姆斯壮ERP项目培训的结果。现在就说北京康森阿姆斯壮的ERP项目完全成功显然是不合适的，毕竟一个ERP项目所包含的内容不仅限于此，但是我们有理由相信:有了前期扎实的基础，有了与软件公司的良好合作，北京康森阿姆斯壮的ERP项目一定会有一个美好的未来。

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