摘要：当时美国总部的态度是:如果北京康森阿姆斯壮不能成功实施ERP项目，将不会再给予投资和支持。因此北京康森阿姆斯壮的ERP项目在刚刚开始的时候就带着一种破釜沉舟的决心。
　　美国阿姆斯壮国际公司(Armstrong International,Inc.)成立于1900年，是一家具有百年历史的国际公司，北京康森阿姆斯壮机械有限公司系中美合资生产型企业，由美国阿姆斯壮国际公司(ArmstrongInternational Inc)和北京拓峰科技开发有限责任公司共同投资建立，目前的北京康森阿姆斯壮继承了母公司的业务，主要从事蒸汽系统节能产品的生产制造，用户遍布全国，覆盖了包括石油、石化、冶金、化工、制药、机械、电子、电力、橡胶、造纸、食品等诸多行业。

　　“很多企业都认为自己很特殊，因此经常希望采取二次开发的方式来定制自己的管理系统。其实任何ERP软件都存在各种各样的问题和缺陷，只要这个软件系统有80%可用，再加上一个优秀团结的实施队伍、准确的数据、足够的耐心和决心，就一定都会成功。因此没有必要始终强调自身特殊性。”接待记者的北京康森阿姆斯壮机械有限公司总经理李大民先生这样总结阿姆斯壮ERP项目的成功经验，这位曾经在美国阿姆斯壮国际公司担任亚洲业务经理的ERP专家是阿姆斯壮ERP项目的亲历者和领导者之一。

　　顺理成章的选择

　　作为一家离散型制造业企业，北京康森阿姆斯壮从成立之初就处于一个稳定的发展阶段。随着公司业务的不断扩大和产品线的不断丰富，公司的业务量每年以20%的速度持续稳定地增长。公司的发展带来的不仅仅是业绩，随之产生的还有一些问题:作为一家跨国家族型企业，美国阿姆斯壮国际公司当然希望更了解其遍布在世界各地的子公司的运转情况，了解这些子公司的生产数据、经营数据等，确认自己的投资都做了哪些事情。然而在没有管理系统的情况下，要求北京康森阿姆斯壮对所加工的全部物料进行管理，并且要做到使成千上万种物料的帐实相符，这显然是相当困难的。因此在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮不得不提供滞后的数据给美国总部，同时数据的准确性也很难保证。随着美国总部渐渐表现出的不满，北京康森阿姆斯壮希望通过实施一个ERP项目来帮助自己摆脱困境。用李大民先生的话讲:“企业发展到一定的阶段就要实施管理系统，不管是ERP系统还是其他的什么。只有这样，企业的管理者才能了解本企业的生产情况、销售情况、财务情况，以及企业运行的方方面面，及时发现问题，及时规避发展当中可能遇到的危机。”应该说，李大民先生的话代表了当时美国阿姆斯壮国际公司的看法和意见，当时美国总部的态度是:如果北京康森阿姆斯壮不能成功实施ERP项目，将不会再给予投资和支持。因此北京康森阿姆斯壮的ERP项目在刚刚开始的时候就带着一种破釜沉舟的决心。

　　同绝大多数的流程型企业一样，北京康森阿姆斯壮拥有很完整的业务流程:从市场调研、设计、生产到制造，脉络清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壮的产品品种更加多样复杂——每件产成品是按照客户的要求由数量很多的零件组装成的，因此在生产过程中必须准备相当数量和种类的零部件、原材料、半成品等。同时，公司的产品主要是应用在工业企业当中，因此对产品的供货期要求得更加严格，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮对本企业的业务流程的控制更加严格，对制造的控制要更精确，对物料的供货和库存要更清晰，对上下游业务链的掌握要更加清楚。

　　正是带着如此复杂的业务需求，北京康森阿姆斯壮在1999年开始了ERP系统选型。应该说，选型的阶段还是比较顺利的，通过考察软件本身和评估性价比，北京康森阿姆斯壮最后选择采用了当时的Symix公司(现被INFOR公司收购)来帮助自己实施ERP。其中不能否认的是，美国总部的意见也为北京康森阿姆斯壮选型提供了一个很好的标准——他们认为，ERP系统不仅仅是一套软件，它更要体现一定的软件思想和管理思想，而一个具有“思想”的ERP系统，才能够真正帮助企业解决实际问题。

　　遭遇“非技术性”变故

　　2002年6月，北京康森阿姆斯壮的ERP项目正式上马，用ERP项目核心小组成员陈京辉先生的话说:“刚开始近两年的时间，主要的工作就是新业务流程的测试，以及超大量的数据准备。”系统实施之初，北京康森阿姆斯壮面临的问题是:数据重复录入;财务、市场、生产各自保存独立的业务数据;物料没有统一的编码??

　　为了使自己的ERP项目更加有保障，北京康森阿姆斯壮请了一家顾问公司为自己的项目提供指导。就在数据准备、流程测试等基础工作正在进行的过程中，一个意外的变故让北京康森阿姆斯壮认识到了ERP项目当中的“非技术性”障碍的厉害——北京康森阿姆斯壮同这家咨询公司的合作发生了问题，准确地讲，是咨询工程师的离职导致整个项目没有人来进行指导和培训了。虽然后来北京康森阿姆斯壮选择了INFOR公司的顾问帮助自己的ERP项目，但是将近3个月的顾问缺失让北京康森阿姆斯壮的ERP实施核心小组成员认识到，一个ERP项目，靠外人是不行的，必须依靠自己的力量。陈京辉先生感慨地对记者说:“ERP项目该遇到的问题我们都遇到了，当然顾问公司的失信虽然不至于摧毁整个项目，但是影响还是相当大的。”

　　在2004年年初，公司的数据准备进入了攻坚阶段，公司决定:全厂动员利用假期盘点库存。公司高层通过这样一个决定向公司的全体员工传递了一个信息:“ERP项目必须上，而且必须成功，这关系着公司的所有人。”一个小小的插曲也是发生在这次盘点过程中，当盘点完成以后，美国总部派来的高级管理人员来进行审查发现:动员员工做的全厂盘点，居然只盘点了物料的数量，而没有记录物料的货位。陈京辉先生在讲述这个失误的时候说:“这是因为在大家的印象与习惯中，库存盘点只是点清物料的数量，至于物料的货位潜意识中感觉并不重要，一旦忙乱起来就忘了。这次反复使我们前面许多的工作都白做了，但这次失误只能算是一次‘小’问题，这表示我们对ERP系统的理解还处于一个不高的层次上。”

　　经历了中途换顾问的波折，北京康森阿姆斯壮ERP项目的前期准备用了2年的时间。

　　“混乱”的系统

　　2004年6月1日，这个应该被每一位北京康森阿姆斯壮ERP项目小组成员都记得的日子，因为这一天ERP系统正式进行切换。在大家的注目和忐忑中，该系统一次切换顺利成功!公司完全抛弃了手工帐——从销售到生产再到财务，因事前经过大量的培训，并经过各项测试，各岗位的办公室人员均可以直接使用系统按照预先订好的流程操作。预先想到的甩掉手工帐后可能出现的混乱状况并没有出现，一切均按照预先设定的流程一个环节一个环节的进行下去，真正做到了各部门在同一个系统中协同工作、共享数据。

　　现在提起那个阶段，陈京辉先生仍然很得意:“系统切换成功了!这是当时我们大家的感觉。作为一个指标，我们切换当月的发货额即达到正常月份的80%左右，这与我们美国总公司的切换形成了鲜明的对比，当时我们美国总公司的切换造成了混乱，据说切换的第一个月的发货数量为极少。”

　　然而这次成功的切换所带来的喜悦仅仅维持了半年。在自以为系统已经进入“正常”运转的喜悦中，ERP项目小组出现了一个失误:取消了每周一次的ERP专题会议，使公司缺少了一个专门的沟通解决问题的场所，使许多问题不能及时发现并加以解决，直至系统运转的情况逐渐恶化。

　　到了2 0 0 5 年年初， 系统运转情况已经恶化到可以说是“混乱”的程度。陈京辉先生对那个时候的E R P 系统运转情况记忆犹新:“首先是库存数据不准确，使大家都不能相信系统的库存数据了，但因为已经完全抛弃了手工帐，谁也说不清库里有那些物料——后来的库存盘点也证明了这一点，原材料库存准确率只有20%～30%。库存的混乱必然给生产带来严重影响，而生产的问题很快在发货环节上体现出来，2005年1月左右的发货及时率下降到50%以下，客户抱怨大大增加，甚至直接影响到销售。而企业的老总、生产管理人员、计划员都不相信ERP系统所提供的数据和分析结果，工厂上下都在怀疑系统能否真正反映企业的业务流程情况。”

　　系统出现这么大的问题，北京康森阿姆斯壮首先恢复了每周一次的ERP专题会议，并开始积极地寻找原因，其实原因并不难查找——库存不准确，没有建立一线数据采集的流程。在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮采用部分的物料开架取用，也就是说，工人可以随时领取自己所需要的材料且不用注意从哪里领取，而且这个领取的过程是没有监督和控制的，是不需要随时进行登记的，因此工人没有随时更新物料的习惯。现在有了ERP系统，工人仍然按照自己习惯的方式进行领料，那么物料的移动就没有即时反映到ERP系统当中，因此所有在ERP系统当中流动的数据就必然是错误的，长此以往，库存的数据必然会变得混乱。

　　问题找到了，那么如何解决呢?关键的时候，美国阿姆斯壮国际公司也给予了北京康森阿姆斯壮很大的支持，其总部的主管和欧洲的相关专家，多次到北京康森阿姆斯壮进行实地的指导。最后，美国总部的专家提出一个建议:由工人在一线进行库存数据的更新和录入，每个车间的班组长要用ERP来直接报工。事实证明，恰恰是这个办法解决了公司的根本问题，保证了库存、材料单和工艺流程的准确。这个最直接的解决问题办法，在当时来讲，操作起来是有相当难度的——习惯操作车床的工人，要他每天花费一定的时间面对一台从没有接触过的电脑，并且要对其进行操作，难度可想而知。

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