说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

导读：组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。在多数项目中，组织规划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。


（一）案例正文

我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？

感觉到以下几点是失误之处：
1、在项目组成立时，没有包含一些经验丰富、职位又比较高的人；
2、在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。
3、项目组成员之间的交流也不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
4、现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。

（二）专家点评

赵巍 管理科学与工程硕士，PMP、神州数码（中国）有限公司金融事业本部项目总监，原ITS集团项目管理中心副总经理。曾负责神州数码项目的监控，管理项目监理，是执行神州数码IT服务项目管理流程的责任人，发表了项目管理相关论文10余篇，对知识管理和项目办公室，战略项目办公室，改变组织文化等方面有资深经验。目前主要负责神州数码金融事业本部相关项目的管理工作。

赵巍点评：非常难能可贵，你意识到了如此多的问题的原因，说明你是一个非常注重总结经验和分析导致问题的原因。总的感觉是你的项目缺少合适的资源，没有很好的沟通。我这里主要谈几点感受：

1.如何解决资源不足的问题：

过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。

利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。

通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。

通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。

2.如何改善沟通

沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。

3.用开放的思路来使用新人。

不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。

（三）项目管理者联盟网友分析

分析1：一些见解 作者：陈跃武

本案例中说到“只要出现问题，总得找老总出面”，可以看出项目是可以等到领导的支持的。现在项目也到了中期，而且也发现了存在的问题，采取一些补救的措施还是来得及的。
从总体来说，可以在老总的支持下组织一个临时委员会（委员的成员至少要包括老总、项目经理、本厂班组长和部门经理以及其他经验丰富职位又比较高的人）来针对目前存在的问题进行分析讨论，并最终达成共识。
项目不稳固就需要找出根本的原因，是因为利益问题还是关键技术问题等。
新人的加入在很多大中项目的执行过程中是很正常的，这就需要项目的文档要规范化。
至于沟通，我想应该是项目经理没有主动与项目组成员进行沟通或没有去营造一种沟通的环境，所以在这方面需要项目经理加强沟通管理。

分析2：re： 作者：aoxiang

1、只要出现问题，总得找老总出面：这看来是不正常的，这与管理学中的例外原则相悖，正如楼上所说，建立一个临时委员会或者支持委员会，吸收相关人员参与，当然，这个组织的成员是老总授权的。
2、再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解：这是必然的，这个一个项目团队的建设问题，本身就是个临时性的组织，成员的流动是正常的，可以采取规范机制如沟通方式制度化等方式。
3、很到东西只是某个人知道：这好像很麻烦，这样的情况下，知识集中于某个人身上，增加了对此人的依赖性，最好能让成员互相协作，分清主辅。


分析3：需求控制怎么了 作者：WangWeiAn (NanJing DH ares_18@163。com)

在实施过程中，总围绕着老外的意见转；
这个是不正常的，可能在前期需求没有搞清楚，或后期需求控制的不是很好；这个要做到在开始时进行需求评估、确认，需求变更也要求评估、确认、签字什么的。

分析4：沟通 作者：yfhuang

要解决项目现在的问题，可以从以下几个方面进行努力：
1。检查与客户交流的所有文档，注意与项目成果有关的内容
2。一定有确认的，可实现的，可被验证的项目成果说明文档，如果没有，那现在就的应整理清晰
3。以项目结果说明文档为起点对已有的项目成果进行核实，确认
4。对未完成项目成果进行计划，让老总及相关部门确认，并得到他们的承诺；同时与客户沟通，尽可能协调一致
5。定期核实项目进展状态，并报告给相关人员（如客户、老总、项目成员），同时听取他们的意见
6。以后每次对项目成果的变更，应有相关的证据，确保每次变更得到客户和相关部门的认可。

分析5：如何组织运用项目的人力资源? 作者：王海飞

第二个问题：
在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。
答复：这应该是项目经理的问题，首先，老外的东西或许有他的可取之处，但是既然应用在中国，那就要符合国情，符合你们公司的实际情况，而这些却是你们厂的班组长和部门经理所最熟悉的，他们也是项目干系人，他们的建议也是非常重要的。项目一开始就盲目的“崇洋媚外”，势必造成得不到本土人员支持的结果。针对这个问题，个人愚见是：a、通过强权下压，迫使组长和部门经理提供支持。这虽然能够马上对现有情况有所改观，但是属于治标不治本的方法，弄不好还会得罪人，需要有一定的人际技巧；b、改变思路，团结本土人士、拉拢外国洋枪。但是这种方法不会起到立竿见影的效果，需要时间的验证。
第三个问题：
项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
答复：导致第一个问题出现原因：沟通渠道不畅、团队建设没有做好。首先，建立一个良好的沟通渠道和交流平台，其次建立一些措施来保证渠道的畅通和平台的良性运转，我想这对知识共享应该是有所帮助的；其次，改善队内环境，加强团队建设。至于怎样改善和加强，还要搂主自己想办法了，因为没有任何一种管理方法是对的或者错的，关键是看要在什么样的环境下使用。对于第二个问题，我想可能是由于项目的变更或者项目风险引起的，因此lz应该在这方面下些功夫。
第四个问题：
现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
答复：一个项目让新人参与进来是很正常的事情，只要做好文档管理和人员的交接工作，这不应该是个问题。另外，我觉得LZ千万不要经常找老总出面，这对人对己都是不利的，除非万不得已的情况下。


分析6：项目一开始，人为的风险因素就已经很明显了 作者：duanlj

照你所说：
1、项目组中没有对行业或者项目管理经验丰富的人，这样你要过河，你想摸石头，也不知道该怎么摸……这两个至少的要一个。
2、如果对客户的需求或者行业不熟悉，就不能对客户进行有效的引导，这也是1所造成的……我做第一个项目的时候就是完全被客户牵了鼻子，做了很多合同之外的东西（但是公司却并不认为不值得，因为我们的表现赢得了后来的很多项目）。
3、交流是必须的，思维受限的问题经常会碰到，一个项目组除了项目经理全盘把握外，需要专门负责解决技术问题的和协助跟踪业务的人。
4、我觉得这个不是问题，项目中人员变化是常有的，项目之间人员调动、人员流动等，只要保持主力部队就成……新进来的人从浅入深就OK，必要时让原有成员协助。这个有亲身经历过，基本不会造成很大的影响。

分析7：需要有公司级的流程规范来保证 作者：秋阳

针对楼主总结的几点失误，个人的一点见解:
1）在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
回复:项目组没有这样的人是很可能，但是在公司级应该有一个常设的技术委员会之类的组织，统一解决公司范围遇到的技术问题。在关键的地方组织同行评审等来确定方案是否可行。
3）项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，
答复：我觉得这个问题就是项目经理的失误，根据我在实际中的经验，从项目一开始就让大家一起来讨论是一个较好的解决方法。任何一块技术难点都要做好备份，至少让一个人为主，另一个辅助。关于个人意见不够全面的问题，在我们公司在开发过程中会有多次同行评审，在评审会上会许有类似经验的人过来参加。这个过程通过公司ISO质量体系及CMMI流程规定来保证。
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
答复：新人参加是不可避免，很多项目都不是一开始就能组织足够的人力资源，需要陆续补充，怎么处理就要靠项目经理合理安排人员了。遇到到问题经常找老总是不可取的，当然实在没有办法的情况下，你也要先想好处理方案再去找领导。

分析8：如何组织运用项目的人力资源 作者：陶德鹏

针对你的四个问题我做如下描述
1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
这个现象比较普遍，主要是项目经理如何去争取资源，主要是领导的资源，让领导支持你。
2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。
项目的本土化的过程，必须得到我们自己的意见，我们有经验嘛，也就是必须关注我们有经验人的意见和建议，多和他们沟通
3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强
这个问题是项目经理的问题，项目经理要和团队的成员多沟通，使每个队员周知道大家工作的状态(个人能力\工作进展\个人的经验\个人的意见)
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面
项目实施过程中进入新人是很常见的，项目经理应该对他们进行培训，是他们知道自己要做什么，和了解项目(加班加点地培训)，出现问题是难免地，看项目经理的权利有多大了，不要总是找领导帮忙。

分析9：如何组织运用项目的人力资源 作者：杨延春

1） 在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；
答：人员利用的问题，我想你的意思是如果有职位高的人的话，项目的一些进展就会更快了，但是我还是觉得经验丰富会比较重要。而对于一个项目团队，不应该有太多经验不丰富的人员的存在。本人感觉最好是1：1分配，这样节约了成本，而且如果那些新进来的没经验的人能每人有个老师学习起来也比较快
2） 在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，
答：这样有点象中国革命刚开始的那段时间，但是这样不好，一定要走合适自己的路线
所以很难得到他们积极的支持。
3） 项目组成员之间的交流也不够，很到东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
答：这有很多种解释，机密信息的保护，但是一些问题还是拿出来大家讨论的好，这就要看项目经理对这个度的把握了
4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
答：有新人进来是很正常的，如果出现被动的局面那证明你们的人员调配不够合理，新陈代谢平衡的问题

分析10：如何组织运用项目的人力资源 作者：余文华

个人认为，人是事业成败的关键，注重选人用人，才是项目成败的根本。提几点浅见：
1、仔细分析项目中各项工作的繁简轻重，工作内容；
2、根据分析结果严格确立人选；
3、确立人员后建立项目管理制度及岗位职务、职权、职责；
4、按规范做事。

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