企业成本项目化管理模式的探索与实践
李崇奇

摘要：本文通过对企业水电燃料网络的系统研究，在继承传统的水电和燃料管理方式和方法的基础上，大胆引入现代企业项目化管理模式，按照“四新一效”的项目化管理指导思想，确立了“五确定”的项目管理系列政策和要求，落实了“启动、计划、执行、控制、结束”五个阶段的成本项目化过程WBS工作（任务）分解，实现了“监管一体化、管理过程化、业务流程精简效能化、资源共享化”四大项目管理特色，并取得了显著的经济效益。逐步探索和实践了成本项目化管理模式，实现了管理增效。
关键词：项目管理 WBS 模式

成本管理作为企业经营管理的重要方面越来越受到企业管理者的重视，甚至大多数企业把低成本作为企业发展的核心战略，以至在众多竞争对手中立于不败之地。某公司为降低成本，探索与实践了成本项目化管理模式并取得了明显效果。也就是按照项目管理的思路，明确各责任主体，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成的各项费用、各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而降低各项成本，实现企业的目标利润`，促进企业经济效益提高。
一、企业成本管理基本现状
本企业是一个石油工程技术服务的综合性国有大中型企业,现有员工近四千人，设备千余台套，年产值几亿元，其水电、燃料管理作为服务油田生产建设和生活的重要组成部分，管理点多、线长、面广，管理工作方法简单粗放，主要采用的是确保公司经营指标完成的管理模式，通过认真分析研究，该公司的成本管理工作还存在如下主要问题：
（1）职能管理部门对成本费用只进行宏观考核，没有实施过程精细化管理。
（2）各单位各自为阵、管理松散，总体协调配合久佳。
（3）各基层单位的水电、燃料、网络和通信管理工作滞后，成本管理人员业务素质不高。
（4）控制指标没有进行科学的逐级分解和考核，没有针对超标进行分析、制定和实施成本挖潜对策措施。
（5）各基层单位的水电、燃料、网络和通信管理制度不健全。
（6）对外单位及私人沿街房的水电管理不规范，拒缴和拖久费用较多。
针对这些情况，该公司结合本单位实际，全面引入和实施了成本项目化管理。
二、成本项目管理的策划与实施
2004年以来，公司通过对水电管理、燃料管理、网络信息、通信信息四个成本项目工作深入细致研究，针对管理中存在的问题，全面探索和实践了具有该公司特色的成本项目化管理模式。
（一）基本思路
为了确保成本管理取得实效，公司确立了以“理念创新、管理流程创新、用人创新、机制创新和注重实效”的“四新一效”的项目组管理基本思路，明确工作目标和七条保障措施，应用WBS工作任务分解方法，实施项目“启动、计划、执行、控制、结束”五大工作步骤，确保成本项目管理的全面有效运作。
（二）成本项目管理的运行模式（以水电燃料成本项目管理为例）
打破公司、分公司、小队和班组四级水电、燃料传统行政等级管理制度，成立以公司主管领导任组长，相对独立运行的水电和燃料项目管理组，直接针对全公司各单位、各个现场或点的用水、用电量、用燃料进行规范管理，强化各个环节监督，建立由公司水电和燃料项目组对公司、小队和班组分两级进行全过程监管的成本矩阵式管理新模式（见某公司水电燃料成本项目管理WBS工作程序图）。











1、探索建立成本项目管理运行机制
通过深入研究，为了强化企业内部经营，提高资金运营效率，降低运行费用，及时出台了“五确定”的项目管理系列政策要求，支持和推进项目组全面有序运行。一是确定了项目经理、组成人员及职责。实行项目经理问责制，相关责任人对项目全面负责，项目经理和有权调阅公司及各基层单位的一切公开或非公开资料，有权安排相关科室及基层单位提供资料、人员，并协助工作。二是确定了水电费和燃料费用节约标准的项目组工作目标。三是确定了强有力的正激励和负激励政策。四是确定了成本项目管理阶段性工作重点及时间安排。五是确定成本项目管理奖罚标准,以公司预算委员会审定的投资节约额的比例提成奖励。
2、确立了成本项目管理实施方案
通过公司项目组及各分项目小组（WBS小组）的充分讨论，把成本项目管理划分为“启动、计划、执行、控制、结束”五个阶段，在各阶段对各相关职能部门和人员所完成的主要工作任务进行了全面分解（见某公司水电燃料成本项目WBS结构图）。
（1）启动阶段(The Startup period)
1）公司主管领导[LD]：a、召集相关部门举行会议宣布项目启动[SLD1]；b、组织成立由财务科牵头的水电管理项目组，并明确工作目标及组成人员职责[SLD2]；c、组织成立由安全科牵头的燃料管理项目组并明确工作目标及各成组人员职责[SLD3]。
2）市场开发科[SK]：a、制定成本项目化管理相关政策及制度 [SSK1]。
(2)计划阶段(The Plan period)
1）财务科[CW]：a、对水电系统现状进行调查摸底[PCW1]；b、编制《水电成本项目化管理方案》[PCW2]； c、参与方案审议[PCW3]；d、修订方案并下达各单位水电控制指标，与各分公司签订水电控制管理责任承包书[PCW4]。
2）安全科[AQ]：a、对燃料消耗情况进行调查摸底[PAQ1]；b、编制《燃料成本项目化管理方案》[PAQ2]；c、参与方案审议[PAQ3]；d、修订方案并下达各单位燃料控制指标，与各分公司签订燃料控制管理责任承包书[PAQ4]。
3）公司主管领导[CLD]：a、组织方案评议，审定各分公司控制指标[PLD1]。
4）市场开发科[SK]：a、参与方案评议[PSK1]。
5）物业一分公司[WY]：a、参与方案评议，确定各小队水电控制指标[PWY1]；b、与各小队签订责任承包书[PWY2]。
6）物业二分公司[WE]：a、参与方案评议，确定各小队水电控制指标[PWE1]；b、与各小队签订责任承包书[PWE2]。
7）供热分公司[GR]：a、参与方案评议，确定各供热站水电及燃料控制指标[PGR1]；b、与各供热站签订责任承包书[PWY2]。
8）特车分公司[TC]：a、参与方案评议，确定各小队水电及燃料控制指标[PTC1]；b、与各小队签订责任承包书[PTC2]。
9）修井分公司[XJ]：a、参与方案评议，确定各小队水电及燃料控制指标[PXJ1]；b、与各小队签订责任承包书[PXJ2]。
10）特修分公司[TX]：a、参与方案评议，确定各小队水电及燃料控制指标[PTX1]；b、与各小队签订责任承包书[PTX2]。
(3)执行阶段(The Operating period)
1）物业一分公司[WY]：a、调整改造1、2号基地不合理线路[EWY1]；b、根据变压器负荷与实际用量进行拆除、合并[EWY2]；c、执行《水电成本项目管理方案》中的其他项目[EWY3]。
2）物业二分公司[WE]：a、调整改造3号基地不合理线路[EWE1]；b、根据变压器负荷与实际用量进行拆除、合并[EWE2]；c、拆除3号基地关闭住宅楼内电力线路[EWE3]；d、落实3号基地间隙开启水源措施[EWE4]；e、执行《水电成本项目管理方案》中的其他项目[EWE5]。
3）供热分公司[GR]：a、实行气温动态调整烧煤供热法；b、停炉后停变压器减少变损[EGR1]；c 、实施煤单班计量管理办法[EGR2]；d、执行《燃料成本项目管理方案》中的其他项目[EGR3]。
4）特车分公司[TC]：a、实行单车燃料定额管理；b、执行《燃料成本项目管理方案》中的其他项目[ETC1]。
5）特修分公司[TX] ：a、实行单井燃料定额管理；b、执行《燃料成本项目管理方案》中的其他项目[ETX1]。
6）修井分公司[XJ]：a、实行单井燃料定额管理；b、执行《燃料成本项目管理方案》中的其他项目[EXJ1]。
(4)控制阶段(The Control period)
1）财务科[CW]：a、按照项目管理方案要求监督各分公司的执行情况并及时纠偏；b、定期召开专题会议，剖析水电费用运行状况及《水电成本项目管理方案》的执行情况，进一步优化管理[CCW1]。
2）安全科[AQ]：a、按照项目管理方案要求监督各分公司的执行情况并及时纠偏；b、定期召开专题会议，剖析燃料费用运行状况及《燃料成本项目管理方案》的执行情况，进一步优化管理[CAQ1]；b、对全公司加油站不定期检查[CAQ2]；c、对燃料超支单位进行现场跟踪检查，测定消耗指标[CAQ3]。
3）市场开发科[SK]：a、按项目管理制度要求对各单位进行监督控制[CSK1]。
4）特修分公司[TX]：a、对每个标准井次的耗油进行监督控制[CTX1]。
5）修井公公司[XJ]：a、对每个标准井次的耗油进行监督控制[CXJ1]。
6）特车分公司[TC]：a、实行万元产值消耗量进行分析，控制油料消耗[CTC1]。b、进行IC卡跟踪查询控制[CTC2]。
7）供热分公司[GR]：a、加强煤场管理，合理储存燃料煤[CGR1]；b、随时调整运行设备参数及负荷，保持设备最佳状态[CGR2]；
8）物业一分公司[WY]：a、现场监督控制用水用电；b、定期核实用水计量表、用电计量表和电流互感器倍率[CWY1]。
9）物业二分公司[WE]：a、现场监督控制用水用电；b、定期核实用水计量表、用电计量表和电流互感器倍率[CWE1]。
(5)结束阶段(The End Period)
1）财务科[CW]：a、对各单位水电管理进行综合考评 [ECW1]。
2）安全科[AQ]：a、对各单位燃料管理进行综合考评 [EAQ1]。
3) 市场开发科[SK]：a、按规定对考评结果的节约额的比例提成奖励[ESK1]。
三、项目评价
通过对水电、燃料、网络、通信四个成本项目化管理的有效实施，项目管理取得了“监管一体化、管理过程化、业务流程精简效能化、资
源共享化”四大特色。经济效益显著提高，年节约水电费达三百余万元,节约燃油与燃煤费近两百万元，节约办公、通讯等费用百余万元。社会效益全面提升，企业形象大为改观。生产生活供水供电供热安全可靠，巩固和发展了关联交易市场，社会市场占有率进一步提高，用户满意率提高了0.99个百分点，提升了该公司在中国西北地区的知名度和影响力，深受甲方和当地居民的欢迎。
公司水电燃料成本项目WBS结构图
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启
动
阶
段

计
划
阶
段
执
行
阶
段



控
制
阶
段


结
束阶段


结 束 语
在水电、燃料、网络和通信管理上推广实施成本项目化管理，是杜绝管理漏洞，提高企业水电、燃料、网络和通信管理的捷径。项目管理作为企业现代化管理的方向，是一项充分调动企业所有资源，有效进行组合并及时投入生产实际的简捷化管理模式，已成为全世界现代企业管理中必不可缺少的现代化管理模式。在具体应用过程中要结合本企业实际，敢于创新，深入研究和解决工作中存在诸多困难和问题，扩大应用领域，就一定会为企业创造更多的效益。

作者简介：李崇奇，男,1967年生，MBA硕士研究生，PMP，现任长庆石油勘探局第二采油技术服务处副处长，高级会计师。

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