组织中的党员常常不愿做决定或提出解决问题的建议，部分是由于他们在家庭、学校和工作中都处于一种依附的状态，管理者和家长的独断专行导致了人们的依附心理，他们学会等待别人告诉他们怎么做，而不是自己采取主动。
我记得有一个公司试图在内部组织自主管理的工作团队，其中有个雇员与我相识，他对自主管理十分困惑，于是向我请求帮助，在我们见面的时候，他说：“我在这个公司工作20年了，他们一直让我在工作的时候把头脑挂在大门上。现在，他们又要让我承担所有的压力。”这是我所听过的关于这种两难境地的最尖刻的说法，管理者在发号施令20年之后，突然之间决定让他在工作中采取主动，而他还根本没做好准备而对这一切呢。
我认为，人们在组织中与管理者的关系很像他们在家中与父母的关系，如果家长允许他们犯错误，一直给他们支持、鼓励他们在做事的时候采取主动，那么他们就能与持相同宽容态度的管理者相处融洽，但是如果他们从小就在家长权威的重压之下成长，那么就很难让他们独立行事，但是管理者只有使用雇员积极主动地工作才有可能顺利地完成各项任务，除此之外，别无他法。
信任就要承但风险
经理不鼓励自己的雇员独立思考也是有很多原因的，其中之一就是害怕，经理害怕雇把事情做错，所以宁愿事无巨细地过问，总是紧紧地控制手下或团队中的成员。
我认识的一个经理就亲自为他的团队制定时间安排，其中也包括估算任务完成的时间，他过去的确有很长时间从事这些工作，对各个工作需要的时间也有一些了解，但是我告诉他如果继续这样做下去的话，迟早要自食其果，“如果他们不能在你规定的时间内完成任务”我说，“他们就会说：‘这不是我们的错，我们交不认为这些工作在这么短的时间里做完。’”而事实也证明如此，他的管理就像黄帝的作为，而不是项目经理的行事。
制定计划的第一个原则就是应该让实际完成该项工作的人参与计划，我知道，在大型项目中很难做到这一点，但是我仍旧认为这是取得所有人对计划认可的惟一办法，还记得“人人参与”法则吗？如果有人代替他们制定计划，他们就没有机会参与进来了。
当计划和分工都完成之后，你会发现很难让他们自己提出计划或者在遇到困难的时候找到办法解决，他们说会说：“我们是按你的话做的，结果失败了。但这是你的计划，先生，我们不能对此负责，如果你想解决问题的话，就告诉我们应该怎么做。”
为了说明这一点，让我们举个例子，假设一个少年刚刚得到了驾驶执照，那么他回到家之后想做的第一件事是什么？当然是开车！这个时候，他的父母只好好给他车钥匙，让他去，否则，等到他40岁的时候肯定还会对父母抱怨这件事，这对他们没有任何好处，我相信那个时候没有人是唯物主义者，不管他们的当时或曾经的信仰是什么---但在这个时候，他们只能祈祷他能毫发无伤的回家来。
关键在于，如果他们不冒这个风险，就永远都不知道他是否可以信任，对于经理人来说，也是同样道理，如果你希望自己的雇员能自己提出计划并独立地解决问题，否则，你带领的就只是一对群顺从的绵羊，而不是一个团队。
并不是每一个团队成员都能做到
现在我要给自己的言论泼一点儿冷水，并不是每个人都适合遵循这个法则，原因与思维方式有关，奈德.赫尔曼(Ned Herrmann)发现人们的思维方式有很大的差异，我们肯定都听说过左脑思维和右脑思维，但是奈德的见解在此基础之上又进了一步，他加入了一个新的维度，这就产生了四种思维方式。
【 发表评论 0条 】