编者按：目前在国内也已经逐渐出现了专案管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，资讯産业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，专案管理远不只是你嫁我娶这麽简单┅┅


作者简介：郭斌，美国专案管理协会会员，PMP，有多年的IT专案管理经验。所领导的北京华泰科信公司是专业从事专案管理培训和谘询的管理谘询机构，是美国专案管理协会(PMI)认证的教育培训机构(R.E.P.)，主要爲各类组织及个人提供专业的专案管理培训、谘询服务，曾举办过IT企业专案管理战略规划、PMP考前培训、IT专案管理实战训练等一系列的公开课，同时也爲联想集团、方正奥德公司、新浪网、民航资讯、电信规划设计院、电信工程局、北京通信公司、网达、神州新挢等很多公司成功做过专案管理的内训和谘询。



专案管理本身就是一门“平衡”的艺术。专案实施的过程好比是一次艰苦的征程，专案管理是保证专案成功的手段，成熟的专案管理体系是专案经理的得力工具。专案管理本身不是目标，专案成功才是专案实施的最终目标，也是专案关系人的衆望所归。



随着社会的发展，专案管理日益得到大家的重视。西方发达国家专案管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作爲一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的专案管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了专案管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，资讯産业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，专案管理不只是你嫁我娶这麽简单，在这种火热的氛围中，如何来理解专案管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什麽呢？在这 我想从三个方面加以分析：



什麽样的专案需要



一般说来，专案管理可以有效应用於任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需专案管理。



从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那麽就必须采用专案管理。



任务规模大的专案。当一个专案需要更多的资源(人、财、物、技术等)时，就需要专案管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射专案、奥运会专案等均需要专案管理。



新奇性的专案。如果专案在以前没有过成功的案例或经验，就需要专案管理。例如：对於现有産品的改进，不设立专案管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对於新産品的设计就必须要专案管理。



相互依赖性的专案。如果一个专案需要不同职能部门的叁与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那麽就需要专案管理。例如：某IT公司在爲客户实施资讯化建设的专案过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软体发展部门、网路技术部门、系统技术部门、业务谘询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用专案管理。



资源分享的专案。由於专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个专案组独享所有的资源，因此会将某些资源(甚至是关键资源)在组织内共用。在这种情况下，专案管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个专案，但系统分析员可能只有3位元，在这种情况下，采用专案管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。



重要的专案。一般情况下，当专案有高风险性和不确定因素时，会采用专案管理。同时，当这个专案关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划産生重要影响时，也应该采用专案管理。



一些专案主导型组织，如谘询服务公司、工程建设公司、软体发展公司、系统集成公司等非常需要专案管理，因爲它的産品和服务都是通过专案的形式展现出来的，同时几乎所有的专案也都存在以上的某些特点。



对於非专案主导型组织，如産品生産型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作(Operation),因此专案管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要专案管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过专案的形式来进行运作的，例如在生産型企业中的新産品研发、企业内部资讯化的建设、政府部门的基建专案的招标、市政专案的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的专案，这些工作的成功与否对於组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及专案型组织罢了。



专案管理有多重



美国Standish Group1994年对超过8400个IT专案的研究表明，只有16%的专案实现其目标，50%的专案需要补救，34%的专案彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位专案工作人员进行了调查，结果表明，专案失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数专案的问题来源於以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题(如因外来资源而産生的问题)；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；专案执行方面与专案估算方面的问题。



由此我们可以看出在当前的环境下，实施专案管理是非常必要的！



那麽专案管理给我们究竟能够带来什麽样的好处呢？我认爲概括起来，可以有以下几点：



合理安排专案的进度，有效使用专案资源，确保专案能够按期完成，并降低专案成本。通过专案管理中的工作分解结构WBS、网路图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列专案管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先後顺序，有效安排资源的使用，特别是专案中的关键资源和重点资源，从而保证专案的顺利实施，并有效降低专案成本。如果不采用专案管理的方法，我们通常会盲目地啓动一个专案，将所有资源均安排在专案中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。



加强专案的团队合作，提高专案团队的战斗力。专案管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高专案组成员的工作士气和效率。



降低专案风险，提供专案实施的成功率。专案管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低专案的不确定因素对专案的影响。其实，这些工作是在传统的专案实施过程中最容易被忽略的，也是会对专案産生毁灭性後果的因素之一。



有效控制专案范围，增强专案的可控性。在专案实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对专案産生很多不良的影响，而专案管理中强调进行范围控制，变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立，能有效降低专案范围变更对专案的影响，保证专案顺利实施。



可以尽早地发现专案实施中的问题，有效地进行专案控制。专案计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现专案实施中存在的问题和隐含的问题，这样专案就能顺利执行。



可以使得专案决策更加有依据，避免了专案决策的随意性和盲目性。



可以有效地进行专案的知识积累。传统的专案实施中，经常在专案实施完成时，专案就嗄然而止，对於专案的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。专案管理中强调专案结束时，需要进行专案总结，这样就能将更多的公司专案经验，转换爲公司的财富。



总起来讲，专案管理可以使得专案的实施顺利，降低专案的风险性，最大程度地达到预期的目标。



专案管理如何用



在专案实施中，专案管理起着重要的作用，那麽在专案管理中，应该把握什麽样的原则呢？



其实我觉得这 面应该有两个方面：组织的原则和专案经理的原则。



从组织方面讲，应该根据公司的专案管理的状况(可以叁阅专案管理成熟度模型)，制定相应的专案管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、专案经理职权等方面给予专案实施以支援。



从专案经理的角度讲，应该把握以下原则：



1.专案实施中应该特别强调专案计划的作用。专案计划是专案实施的关键和基础，对於专案成败起到至关重要的作用，他可以指导专案实施、进行专案控制、激励专案团队。同时专案计划制定应该不只是在专案初期，在专案的实施阶段也会根据专案的执行情况和专案控制的措施进行更新。



2.专案计划应该包括专案基准计划和专案实施计划。专案基准计划是进行专案评价和专案控制的依据，不能随意变动，只有在专案范围发生变更时才可能进行变动，最後对於专案执行状况的评价，就是将专案基准计划和专案执行情况之间的比较结果。而专案实施计划会根据专案执行情况，进行相应的调整，控制许可权在於专案经理，但执行结果应该通知相关的专案关系人。



3.专案的成败关系到组织、专案团队、专案客户的整体利益，专案经理应该有大局观，不能将专案成败仅仅看作一方的成败。



4.专案的实施应该以实现专案的预期目标爲依据。不要期望专案实现更多的功能，达到更高的质量要求。因爲这些工作结果的形成，是以专案成本的增加作爲代价的，而衡量一个专案成功与否的依据是是否达到了专案的综合目标(成本、时间、范围、质量)。



5.沟通和协调是专案管理中的重要组成部分。人的因素是专案成败的关键，专案客户、发起人、专案实施组织、专案团队等专案干系人对於专案的实施都很重要，如何与专案在系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对於专案的成功至关重要。



6.重视专案总结和专案积累。专案总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。



背景资料：专案管理的四大发展趋势



一、专案管理走出工程建造业，服务业成爲专案管理发展的新天地。



IT、医药、金融等行业都成爲专案管理的发展领域，最新的发展动向则是，服务业将是下一个新天地。



二、企业内部管理专案化。



企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，産品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的专案班子，采用专案管理方法。有研究表明，企业内部至少50%以上的管理内容可以专案化。



三、专案经理成爲通向高层领导的途径。



美国着名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做专案经理的黄金时期，而且专案经理已经成爲通向高层领导的第三条道路。



四、专案管理培训对MBA形成有力的挑战。



据统计，在美国，从事专案管理工作的初级工作人员年薪在4.5～5.5万美元，中级人员在6.5～8.5美元，高级人员爲11～30万美金。



专案管理中不可少的五个角色



一是用户方的业务人员。他们是资讯化专案需求的主要提出者，也是资讯系统的最终使用者，同时也是资讯系统的最终评价者，因此，他们往往在资讯化专案管理中具有重要的地位。



二是用户方的决策人员。他们是资讯化专案立项的决策者和专案规划的拍板者，以及专案资源的预算批准者。因此，他们往往对专案的成败具有决定性影响。



三是开发方的技术人员。他们是资讯系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响专案的效率和质量。



四是开发方的专案管理人员。他们是专案开发的监控者和专案实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响专案开发的可控程度和专案的推进。



五是专案的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。专案监管者的专业素质和立场将直接决定专案整体进度的把握，以及预算的执行和专案绩效的评估。



相关资讯：资讯化专案的主要风险



一是技术风险。包括专案的技术结构、专案的规模以及专案实施方的技术能力和经验。专案的技术结构设计过於复杂，专案的资讯处理结构化程度过低，都会直接影响专案实施方对技术的把握，从而影响专案的质量，以及用户对技术的理解和消化。



二是管理风险。管理风险主要来自于专案人员的组织有效性，专案时间、资源的计划确定性和可控性，以及专案质量监控的力度和立场。专案五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个专案组织的课题，存在很多的不确定性。而专案进度的计划和专案预算是否具有确定性直接影响专案的可控程度。最後，专案监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。



三是系统风险。系统在这 指的是由资讯化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个资讯化专案如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象专案不会面临风险。

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