一些正面的例子

北欧航空公司(SAS)前总裁杨.卡尔松(Jan Carzon)在他的《真理时刻》（Moment of Truth)一书中说，决策权应该下放到公司的一线。他认为机票代理在客户看来就是航空公司本身，而客户与北欧航空公司雇员的每一次简单接触都是一个真理时刻。为了让这个时刻给客户留下积极的印象，公司雇员必须以一种友好积极的方式与他们进行交流。但最重要的是，雇员能够杂一当时当地立即为客户解决问题，而不是把这些问题推到高级经理那里去。简单地说，雇员必须被赋予单独决策的权利——这与“把头脑挂在大门上”是截然相反的。

我把机票落在酒店了

他提到了一个例子，一位旅客在到达机场后发现自己把机票落在酒店里了。通常，在发生这种情况的时候，航空公司只是简单地告诉该旅客再去买一张机票，然后把原来的机票寄回航空公司退款，但这个过程有时需要几个月的时间。（在美国，你会被告知这个过程需要90天。）北欧航空公司的机票代理查看了航班时刻表，对该旅客说：“在飞机起飞之前，你还有2个小时的时间。我们叫快递到酒店把你的机票取来，这样可以吗？在机票到达前，你可以在休息室里舒舒服服地等一会儿。”于是他们就这样做了。你能想象这次经历给那位旅客留下了什么印象吗？

沃尔沃的团队

沃尔沃汽车公司通过使用团队工作取得了很好的效果。他们的总裁说：“我希望每一个工人都说：‘我是制造了这些汽车的人。’”而在大多数情况下，工人总是把自己的工作看成是伺候人的活儿，说：“我是给车轮上螺帽的。”这两者之间可是天壤之别。
在对约翰.卡仕曼的采访中，我问他对飞机的设计有多大影响。他回答说“不少”。然后他又告诉我，有一次他试图说服艾伦.穆拉利在波音777的设计中使舵自动补偿在飞行过程中损坏的发动机。像波音777这样在机翼上配置两个发动机的飞机，失去一个发动机就会使飞机向左或向右转。如果没有了左边的发动机，那么飞机在右边发动机的推动下就会向左转。只有通过调整舵才能让飞机继续保持直线飞行。
穆拉利不同意在设计中加入这个自动补偿功能，于是卡什曼就让他坐在一架波音777的驾驶座上，给他演示自己所说的情况。穆拉利有驾驶员执照，但是不能驾驶双发动机的喷气机。卡什曼让他操作所有的仪表，但同时要一直把脚放在地板上（飞机的舵是用脚踏控制的），然后关闭了一个发动机，飞机马上开始转弯。穆拉利不得不让脚离开地板，通过脚踏来调整方向，但这要好一会儿才能完成。在低纬度飞行时，如果失去了一个发动机，那么反应的时间是非常关键的。之后，卡什曼打开了自动补偿装置，然后又关闭了一个发动机，但这一次飞机自动调整了方向。穆拉利终于被说服了。
接着，卡什曼又对我说，在首航试飞的时候，所有的制造人员都在那里亲眼目睹了他们的飞机如何飞翔。他们从一开始就是这个项目的一部分，而且觉得这是他们的项目。如果没有对该项目的这种归属感，他们中的许多人就会说：“试飞又怎样？”然后在那天睡一个大懒觉。

证书和外衣

帕特里克.沙纳汗曾在为波音777飞机制造翼梁的小组中担任一线总监。他对自己的工作经验有限，但是对工程机械和质量发面十分精通。艾伦.穆拉利鼓励制造人员使波音777的质量水平远远超过从前的飞机，并为此制定了奖励的办法，奖品都是些实在的东西，如外衣、T泄衫和证书之类。
帕特里克的小组结束工作了，他们保存了清楚的质量记录，并把这些资料制作成了图表，也对奖励提出了申请。他问小组的成员们想得到什么奖品，他们异口同声的说：“我们想要艾伦.穆拉利签名的证书。”于是帕特里克向他们保证自己会尽力而为。
但是，当他向管理奖励项目的人提出要艾伦.穆拉利签名的证书作为奖品的时候，对方却回答他说艾伦.穆拉利的级别太高，而且也太忙，没有时间为他们的证书签名，会有别的人在证书上签名。不久之后，他那到了这些证书。
于是帕特里克把所有的证书和他们制作的图表捆在一起，扔在了艾伦.穆拉利的办公室里。不到一天时间，证书和图表就被送了回来。艾伦.穆拉利不仅在证书上签名，而且还给每个人都画了一架小飞机，写了几句话。但这还不是全部！他复印了所有的证书，把复印件发给了波音公司现在的首席执行官菲尔.康迪特，由他签名之后又送回给帕特里克的小组。
小组的成员被穆拉利和康迪特的举动惊呆了。对于他们来说，着两个人几乎和神一样高不可攀。外衣和
T泄衫都很好，因为你穿着他们，周围的同事就会知道你因为工作出色而受到了表彰，但是他们更加看重证书。实际上，他们中的许多人都把自己的证书高高地放在家里客厅的壁炉架上，得到这两位“巨人”的表彰真是太让他们高兴了。
我不止一次被问到应该如何激励和奖励雇员。而我也不止一次地告诉人们这很简单——人们希望自己的上司能够对自己的工作表示赞赏。这里面没有丝毫神秘的地方，但是这种赞赏必须是真诚的。你不能装腔作势地向人示恩。

分享信息

正如我以前所说的，多年以来组织中实行保密式管理的做法十分普遍。我在ITT电讯公司工作的时候，该公司的一个基本规定就是只有那些“有必要知道”的人士才能获得信息。这样做当然有一定的道理。没有企业希望自己一些敏感的财务机密被泄露给竞争对手——甚至是华尔街。这些数字信号可能并不是说明公司马上就会面临危机，但是雇员可能会这样理解，所以这样的信息应该仔细保密。
这种做法唯一的问题在于人们可能把事情做得过头。经理们知道信息就是力量，所以把它们紧紧抱在怀里，生怕泄露。但是他们这样做的时候也给自己下了套。他们总是抱怨说自己的直接下属似乎不愿意承担任何责任。雇员把所有的决定都推给经理，使后者不堪重负。
但是，如果没有足够的信息，人们就无法做出正确的决策，而当经理们试图向人们隐瞒某些数字和事实的时候，人们所做出的决定就不一定会那么正确了。

人人参与的好处

在2000年12月的一个项目管理班上，我把全部的36名学员分为6组，给每组分配了两个管理法则，让他们罗列出这两个法则能够带来的好处。学远中大部分都有5-10年的工作经验，有些人甚至有将近20年的共作经验，所以他们已经具备了抓住现实世界中的利益的能力。下面是他们对“人人参与”法则列出的好处，由于他们比较容易理解，所以我在这里只引述如下：
*促进团队协作
*集思广益
*分担责任
*提出问题的不同方面
*使工作进行起来更容易
*让“不爱讲话”的人也活跃起来
*使个人和团队共同发展

问题

*应该让哪些人参与？
*这些人是否已经被包括进来了？
*参与意味着什么？（摘自艾伦.穆拉利的私人信件，经本人授权使用）
*是否让每个人参与所有的工作？如果不是的话，有哪些工作应该把他们排除在外？
*他们是否从始至终一直参与？

【 发表评论 0条 】