一旦电厂的组织结构向项目型结构成功转变，就会大大地提高我们的工作质量。从而降低运营成本。
综观电厂生产流程，我们会清晰地发现，电厂生产发生的主要成本是原材料，占70%以上。但这是我们所不能左右的，因为要发电就要烧煤用水。那么其他的20%——30%呢？
当然组织结构的改变，会减少很多不必要的岗位，也会减少一部分人力成本，但这相对比较小。笔者强调的是由于管理水平的低下，员工具体操作质量不高，也就是运行事故的频发，检修的返工都会造成非一致成本的大幅提高。这是我们应该面对和研究的，所以我们要想降低成本，就要把工作的重点放在提高我们的管理和具体的工作质量上来。
说到质量管理，我们的父辈都熟悉TQC，这是很早从日本引进的，它的精髓是提高人的素质会大幅提高工作质量。但笔者认为这还不够，因电厂的生产容不得半点马虎，因为我们失误不起。笔者特别推崇克鲁斯比的理论，他的基本观点有四条：1，质量的定义既符合预先的要求。2，质量源于预防。3，质量的执行标准是零缺陷。4，质量是用非一致成本来衡量的。特别是第二条质量源于预防，也就是超前思维。这一点对电厂的生产尤为重要。实际上电厂的运行人员每天都做生产事故预案，但对设备的结构和工作原理的理解不如检修深。如果在低层面上，也就是运行检修人员的直接面对面的最大限度的沟通，综合各自的优势就能保证电厂生产的安全性，实现我们的“安全，经济，多发电的目标”。所以笔者推崇项目管理的目的就在于此。企业的长期规划由高层制定，下面具体执行由值长带头，整合各方资源，严格执行计划。值长不妨以各个单元为现场，直接面对生产提高效率，公司也应强化各专业工程师的作用。现在各个电力公司都有生产技术部和安监部，不妨打乱这些部门，直接将生产技术部的工程师命为生产质量保证和技术支持工程师，把安监部的工程师命为生产质量控制和安全工程师，二者协助值长工作。同时，公司应真正地增大对员工培训的投入，这种一致成本的投入是值得的，员工素质的提高可减少误操作的发生，这也符合TQC的宗旨。顺便说一句，员工的激励也非常重要，不恰当的手段和所谓的潜规则只会大大地伤害员工的积极性，更谈不上什么企业的凝聚力。
总之，高质量的工作一定会带来高额回报，也就是crosby所说的质量是“免费的”。
作者： 李波 2006-4-22
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