实行经济奖惩办法

　　将合同总价的5%作为安　全保证金，工程竣工结算时，视检修过程中的安全考核情况进行扣、罚款；反之，对于被评上“优秀”的工程，则有相应的奖金款。运用经济杠杆，奖罚分明，加大对外包工程现场安全文明施工的考核力度。

　　以上4个方面通过各职能部门凭借合同管理这一手段，对外包工程的安全管理的重心推进到外包单位自身完善上，完全将外包工程的管理调整到依法管理的范畴。

2 吸取经验教训，加强制度化管理工作

　　在对外包工程的安全管理过程中，及时吸取企业内外所发生的不安全事件案例，总结管理上的经验和教训，通过制定相应管理制度并使其上升到企业标准层次，用规范管理来避免类似不安全事件的发生，是我们对外包工程加强管理的一项有效措施。

现场安全技术交底制度

　　现场的安全技术交底，是保证施工人员现场作业安全的必要条件。对外包单位的安全技术交底，开始一直采用口头交底形式，但由于项目负责人口头交底不全和管理界面划分不清，造成外包单位施工过程误碰设备按钮导致机组和重要辅机跳闸的不安全事件已严重威胁到机组的安全运行。为了改变这一现状，进一步明确甲、乙双方的安全责任，建立起外包工程现场安全技术交底制度，以文本形式实施了《外包单位(项目)安全文明生产现场交底备忘录》。

　　《外包单位(项目)安全文明生产现场交底备忘录》对现场安全文明生产需遵守的有关规定、遇到各类情况的处理及施工期间双方的职责作出了明确、详细的规定，在项目开工前，该项目负责人必须对所有施工人员按照《备忘录》上的规定，结合现场周围情况逐条进行交底，被交底人有不清楚的地方随时提出，项目　负责人则通过其它途径进行更细致的讲解，交底结束后所有被交底人员在《备忘录》上签名，一份项目负责人留存，一份交外包单位工作负责人。该《备忘录》也是这项工程发生事故或不安全事件责任判定的重要依据。

　　外包工程现场交底制度的实施，既弥补了项目负责人由于交底不清而导致作业人员产生错误行为这一管理上的漏洞，也为合同中甲、乙方的安全责任的认定提供了相应的基础文件，为有效避免各类不安全事件的发生，提高甲、乙方单位项目负责人的工作责任心和作业人员的主观能动性起到了积极的作用。

强化项目负责人的安全责任

　　2000?2001年，外包项目中相继发生了几起由于安全措施、技术措施不到位导致螺栓、螺帽一些小零件遗留在系统管道中和设备内，而造成设备损坏、工期延误等不安全事件。如2001-06-21，由××公司承包的1号机组电泵检修项目，因一电缆螺帽进入电泵电机内，在启动过程中造成电机绝缘击穿。原因是由于项目负责人偏重进度，忽视安全所致，进一步追究根源，是由于作为项目负责人的点检员的岗位职责中安全职责份量不足，所以，根据这一现状，2002年在对全公司各岗位安全职责修订中，加重了外包工程项目负责人的安全职责，在设备点检员的岗位职责中，明确规定项目负责人为设备事故的主要责任人，不但负有确保该项工程的具体实施及完成的职责，还必须保证设备的安全性和可靠性。

工作负责人的资格审核制

　　工作负责人的安全素质在一定程度上决定了该外包工程现场安全文明生产状况，所以，对工作负责人的资格审核制自实施以来，在管理上一直严格要求。外委单位提供的工作负责人首先要学习有关的安全生产规章制度，内容涉及《安规》、《工作票管理实施细则》、《承包商须知手册》等，通过培训讲解，在了解、掌握的基础上，经过考试合格者才有资格担任工作负责人。对工作负责人的严格把关，也为现场安全施工筑起了一道牢固的安全防线。

3 以人为本，抓外包工程的规范化管理

　　人在生产活动中是最活跃的因素，既是管理的主体(管理者)，同时也是管理的客体(被管理者)，所以，在外包工程这　一范畴中，从规范性管理着手，以人为本，抓好全过程管理工作就显得尤为重要。

　　安全保证体系对外包工程的管理过程，侧重于设备安全管理。目前，我公司对设备管理实施点检制，采取谁主管、谁　主办、谁对这项工作安全负责的原则，设备检修项目由设备管理部门外委出去后，对外包工程的管理就形成了部门主管领导??专业主管??设备点检员直接管理模式，三个管理层面一级对一级负责。设备点检员作为该外委项目的负责人，具体安排工作进度，提出任务要求和工作质量要求，并保证各项安全措施的落实、到位。专业主管审核该外委项目的安全措施可靠、完善；部门主管领导对该外包工程起总体领导、主管作用。由于各自的职责明确，分工明确，各司其职来保证外包工程整个作业过程的设备安全。

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