2、团队的特征

作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。团队相对于工作群体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在团队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。

二、绩效管理的概念和发展趋势[6]

绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势：

趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。

趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。

趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。

趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。

趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。

趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。

三、建立高绩效的研发项目团队

（一）研发项目团队取得高绩效的条件

（1）研发项目团队中成员的相互信任

对于研发项目团队，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以下几个方面：

1 它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂；当团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传（利普耐克等，2002）；

2 促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本；

3 团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高；

4 团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权；

5 团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度；

6 团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。

（2）合适的研发项目团队规模 规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的团队，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。

（3）实现研发项目团队内部的信息和知识的共享 互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。

（4）适当的研发项目团队授权 适当的团队授权有以下几作用：

l 从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度；促使管理人员更有效地利用时间；最大的使用组织内可以利用的经验和才能；提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾客满意度。

2 从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。

3 从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训；它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。

（5）保持研发项目团队成员适当的流动性 在挑选团队成员时，许多人加入团队是出于经济方面考虑，若加入团队后没能够得到预期的效用，人员的流出也是必然的；必须考虑一定的淘汰机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰。

（二）建立研发项目团队的绩效管理体系

我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。

1、 先做好绩效计划

绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对研发项目本身的进展和成果进行考核，同时也对研发项目团队领导进行考核；研发项目团队成员由团队领导进行考核。

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