研发循环平衡计分卡

目前国外发展的平衡计分卡，主要针对整个公司，比较少提到单一流程的平衡计分卡是什么样子。因而作者重新分析传统平衡计分卡四个构面背后隐藏的意义及逻辑，并以此逻辑重新建构制造业研发流程的平衡计分卡。

作者在分析传统平衡计分卡四个构面背后的逻辑时，是从指标对于企业获利影响实现的速度出发，首先财务构面指标，例如每股盈余等指标，是反应企业已实现的收入与获利情形，所以作者认为财务构面指的是当期、实时性的指标。

其次顾客构面指标，例如顾客满意度、延续率、市场占有率等，代表的是下一期（可能是三个月或半年内）企业销售收入的来源，例如企业上半年的市场点有率或顾客延续率下降，可以合理预期下半年销售收入会减少，既然顾客构面指标对企业获利实现的影响为短期，作者将之认定了短期性的指标。

再来是内部流程构面，例如订单响应时间、新产品开发时和等，当些类绩效提升时，表示未来企业营运成本或产品成本会降低（例如产品开发成本），或是因客户满意度不定期增加而提高市场占有率，未来获利也会提高。因为流程效率提升对于企业获利的影响比较间接、缓慢，作者认为流程构面是属于中期性指标。

最后是学习与成长构面，例如员工满意度，信息系统可用性，、教育训练等，当人员通过学习成长提高工作能力时，有助于增加工作效率，进而降低营运成本、提高客户满意度及竞争力，只是这些因素对于获利的影响更为间接，微弱，所以作者认为这些是长期性指标。

基本上以指标对于企业获利影响的直接程度及实现速度，作为划分绩效指标、建立平衡计分卡的逻辑，作者也用同样的逻辑建立了研发作业平衡计分卡(RDBSC)。

目前台湾制造业的新产品开发大致上可以区分为依据客户订单需求开发产品然后生产交付以及依据消费趋势设计新产品然后推出上市两种。不论是哪一种，研发作业都承担了满足客户需求、提升竞争优势、开拓新市场这三项重责大任。研发管理的重点也不外乎缩短开发时种、降低产品成本、提高质量这三项，所以所有的绩效指标都会与这三个重点有关联。

除了日常产品开发作业外，经营层为了长远发展考虑，一定会希望研发部门能进入新产品或技术领域以及提升整体知识竞争力，所以还是需要针对不同指标分配适当资源，于是作者便依据对企业获利影响的速度，将绩效指标分类，建立研发作业的平衡计分卡，基本上配合研发各项任务性质，将所有绩效指标区分为当期指标、中期指标以及长期招标三个部分。

1 当期指标：短期营运关键绩效指标

所谓当期指标，是指针对新产品流程中日常作业流动设立的绩效指标，制造业每年都会有一定数量的新产品开发项目，不论是客户订单开发或自行计划开发，针对这些作业活动设立绩效指标，所反应的是研发活动对于当年度销售收入，产品成本以及获利的影响，所以将这些研发日常营运活动指标归类了当期指标。

2 中期指标：策略计划KPI

由于产品生命周期缩短，科技产业会设法跨足新产品与技术领域，以确保收入来源及获利水平，例如两三年前部分电子产品制造公司开始投入行动电话、PDA等产品或光电技术等，这些工作主要由研发部门执行，因而企业必须针对种阶段性策略任务，设立研发活运绩效指标。

然而这种策略性研发活动通常不会对当期收入及获利产生影响，例如即使研发部门成功接收了PDA技术，也需要一段时间才能开发新产品，发公司创造收入。由于这些指标对企业获利的影响速度比较慢，所以作者将它们归类为中期性指标。

3 长期指标：知识力KPI

在产品生命周期缩短压力下，企业必须持续加快产品开发速度，然而在追求体积小、多功能的消费偏好下，产品设计的复杂度大幅提高，难度也增加许多，在这样双重压力下，企业必须设法提升研发人员的知识力，才能确保长期竞争力，既然企业可以投入资源在教育训练、知识管理等与提升知识力的活动上，也应设立绩效指标评估这些活动成果。

由于知识力的提升对于研发作业效能以及公司获利的影响更为间接，因而将它们归类为长期性指标。

在短期营运KPI部分，作者通过流程分析法，建立研发作业日常营运的流程模型，并在每一个流程中，依据成本、时间、质量这三个管理目标，设立绩效指标，衡量研发作业日常营运的绩效。

中期策略计划KPI部分，作者通过“策略选择（Strategy Articulation）”的方法，展开公司策略计划并将策略目标联结到各研发单位以胶人员上，再运用国际知名管理顾问公司建立KPI的方法，设立各个流程的策略计划KPI。

在长期知识力KPI部分，作者另外写了一套“企业知识力分析”、“12项知识力指标、”“知识报表”、“知识会计”的方法论，职有需要可以参考。

设立研发作业关键绩效指标

建立中期策略计划KPI所需要的策略选择、关键绩效指标等方法，已有其他书籍介绍，知识力指标部分，也另有专书讨论，所以在这里，只说明设立短期营运KPI的方式。

在设立营运指标是，要先了解左发主流程，设计变更流程以及其他研发流程的现况，然后依据成本、时间、质量这三个管理重点，找出流程中重要作业项目，并依据管理层的期望，设计指标、订定标准作业量，然后设计记录工作成果所需的窗体以及机制，定期产生绩效指标的管理报表，并针对名项指标的标准值及实际值机制，定期产生绩效指标的管理报表，并针对各项指标的标准值及实际值进行差异分析，再将分析结果进入绩效管理循环处理。

短期营运绩效指标，可以为企业提供以下协助：

* 监控新产品开发项目作业的进度以及执行情形；
* 在问题发生前提供警讯；
* 作业持续改进的渠道；
* 引导部门主管人改进流程效率角度来评估人员工作绩效。

ABM与KPI建置的障碍

根据国际知名顾问公司的经验，企业在导入企业基础管理或关关键绩效指标时，很容易因下列五个因素而遭遇困难：

1 选定的绩效指标不被接受

在导入作业基础管理时，负责某流程中各项作业的人员可能认为项目小组挑选的绩效评估指标并不是最关键的指标，甚至声称这些指标可能误导人员对此流程工作重点的认知，反而造成工作效率降低，人员可能以此为理由，借故不配合推动绩效管理所需的行政作业，或是宣扬一些负面消息，降低他人配合意愿。

人员之所以排斥选出来的绩效指标，可能是因为在挑选指标过程中，参与的程度不足，意见未充分表达，导致项目小组在未能完全了解流程情况下，选出不适当的指标，或是人员认为这是“别人”挑的指标，而不是自己的意见。

也有可能是人员对ABM方法论不熟，因而搞不清楚这些指标是如何选出来的，觉得十分困惑，或是导入顾问对客户需求、公司策略、部门目标一无所知，所以不了解何以这些指标会对公司策略目标的达成造成影响。

另一方面也有可能挑选的指标要改进的方向，刚好是人员不喜欢的项目，或是能力上比较弱的一环，例如要多接听客户电话、接受客户抱怨并耐心解释等等，导致人员抗拒变革，设法以其他理由阻挠绩效指标实施。

2 缺乏客观数据佐证

企业必须针对各项绩效指标收集工作成果数据，如果工作成果缺乏客观标准，须依靠人员判断，人员可能在记录成果时设法操纵，例如在设计图未审查完成之前即丢给下一个设计单位，或生产较多的产品再把不好的拿掉，让衡量结果比较能符合高层主管期望，这样一来，不但绩效指标原先的意义遭到扭曲，管理效果也大打折扣。

3 绩效指标被用来衡量人员绩效

绩效指标原本的用意在于改善流程绩效，希望引导人员朝整体绩效改进方向努力，然而在传统观念下，一般主管往往以指标来衡量人员绩效，导致人员为了追求个人绩效而产生负面行为，例如客户部门主管可能会以每天接电话的次数来衡量接线生绩效，然而这样却限制接线生与客户的对话时间，甚至刻意敷衍客户匆匆挂掉电话，反而引起客户反感。

4 资料收集太花费资源

许多绩效指标所需的信息可能不是公司即有信息系统可以提供的，因而必须以人工方式产生工作记录并予收集，这可能增加人员花费在处理行政文书的时间，反而干扰其工作，甚至降低士气。

5 数大就美

有些部门主管对于提升作业绩效的态度上比较积极，因为求好心切，在挑选绩效指标时一口气找出4050个指标，务求面面俱到，反而迷失了焦点，而且太多指标一定增加人员工作上及心理上的压力，导致人员希望绩效指标能无声无息的消失。

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