作业基础管理效益

作业基础管理可以为企业带来以下效益：

* 充分了解与沟通公司策略目标。
* 让每个层级的人员都了解自己日常工作事项，对于促成企业整体策略目标贡献了些什么。
*找出每一项工作成果背后的责任。
*协助管理层掌握各级单位工作状况，监控策略目标达成进度。
* 在共同基础上强化跨部门协调作业，让参与作业的每个人员都能发挥最大贡献。
* 协助预算编制，并让各项资源分配处于最有效的运用状况。
* 提供机制协助企业拟定长期成长计划

---通过排定优先级，确保公司长期策略目标能分配到适当资源，并获管理管理层支持，而不至于被遗漏，导致企业长期发展目标因缺乏资源而无法达成。

---清楚定义每个部门的目标，作为资源分配依据，避免纷争及混乱。
*提高企业应变及调整策略方向的速度及能力。

绩效管理循环

前面已提过为了让绩效管理制度持续发挥功效，推动企业变革，避免成为了次性计划，必须有循环性的作业配合，在ABM概念下，绩效管理循环是由六个周而复始的步骤组成：


* 拟定策略：决定企业营运方向及目标
* 设立绩效目标：设立关键绩效指标以及应达成的工作成果
* 指出问题：找出可能导致绩效目标无法达成的不利因素，或是潜在问题。
* 克服问题：采取任何必要行动将不利因素或潜在问题排除
* 监督与衡量：监督各项工作执行及绩效目标达成的进度，并在年度终了衡量工作成果，确认绩效目标是否达成。
* 奖励与调整：依据绩效衡量结果给予适当奖励，并调整下个阶段的绩效目标。

ABM与企业策略

过去企业在构思发展方和、设立策略目标以及拟定营运计划时，常常遇到以下问题：

* 花了太多时间计算未来应达成的财务目标，如销售收入与成本，每股盈余，投资报酬率等，却未能详细规划如何为客户创造价值。

* 策略目标及营去计划的决策过程不够客观，采用不实际的长期预测信息，未仔细分析市场与消费者的需求及趋势，对于如何形成差异化以及如何建立优势的强调也不足。
* 策略目标国为定义不明确而难以衡量，营运计划也未能指出达成策略目标所需的具体行动。

在发展策略的步骤中，ABM主要通过策略选择路径图(Strategy Articulation Route Map)协助企业拟定策略及找出关键绩效指标，首先依据企业愿景以及为客户创造的价值，构思企业使命，其次，找出提升竞争优势必须建立的差异化项目，并针对每个项目制定策略目标，再通过价值链分析找出达成策略目标所需的关键流程。

策略选择路径图在协助企业拟定策略上，提供三项协助：

1 诠释愿景，了解策略

ABM的精神在于通过策略选择与流程分析技术，说明企业愿景，使命、策略方向及目标，将策略传到公司每一个角落，并沟通作业量与策略目标的因果关系，除了建立所有部门及人员对公司策略的共识外，也让个别工作目标，与公司整体策略配合一致。

2 产生行动计划

将公司策略目标分解到各部门、人员流程以及作业活动上之后，每个部门就会知道自己应该完成哪些工作，部门目标及公司策略目标才能达成，部门可以依据这些要执行的工作项目，拟定行动计划，如此才能确保行动计划的有效性。

3 定期而系统化的检讨

除了拟定各部门行动计划，企业还必须以系统化的方式收集关键作业的执行记录及要作成果，定期产生绩效报告，交通过当初策略选择路径，对行动计划进行系统检讨，以回馈工作成果并调整下个阶段的绩效目标。

与传统财务性绩效管理方式相比较，作业基础管理具有以下特色：

* 强调企业愿景、价值、使命、差异化、策略目标、关键流程、关键绩效指标之间的因果关系。
* 以双向方式加强高层
* 在每一个人心目中，对于公司策略目标的认知完全一致，策略目标为公司全体共识。

平衡计分卡

既然介绍了作业基础管理与企业策略的关系，就不能不提到这几年国内外会计学术界大力推荐的“平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)”,平衡计分卡是十年前由Robert Kaplan与David Norton两位提出的，平衡计分卡降了是一种绩效管理制度，也强调将企业策略转化为行动计划，是一个将策略指标化的策略管理工具，不但可以让员工了解企业愿景，同时也让管理更容易追踪策略的执行成果。

整体而言，平衡计分卡是包含财务、顾客、内部流程以及学习与成长四个构面的概括性量度：

* 财务构面：例如投资报酬率、每股盈余等。
* 顾客构面：例如客户满意度、顾客延续率、市场占有率等。
* 内部流程构面： 例如产品瑕疵、订单响应时间、新产品开发时程率。
* 学习与成长构面：例如员工满意度，信息系统可用性等。

本质上平衡分卡是一个沟通、告知和学习的系统，而不单单是一个控制系统，平衡计分卡强调策略与指标有相同定义，并适当结合策略成果（落后招标）和绩效驱动因素（领先指标）。

市面上已经有很多与平衡计分卡有关的专业书籍，在此不再多加介绍，有这里希望借用平衡计分卡四个构面的概念，来解决建立研发流程关键绩效指标时遇到的问题。

过去企业建立作业基础管理制度时，常常找出一堆达成策略目标必须顾及的关键绩效指标，但是却没有适当方法划分这些指标的类别，导致 无法依据指标重要性排定资源分配先后顺序，往往造成某些短期性指标特别受到重视，占去了大部分资源，而其他长期性指标因为所分配资源不足无法达成，阻碍了公司发展，在这方面平衡计分卡可以提供一套思考逻辑及判断标准，协助企业众多的绩效指标依其性擀分类，并排定优先级，让公司的策略能够与长短期资源分配衔接。

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