在企业变革计划中，大部分企业会把绩效衡量方式的调整排在最后一位，然而绩效管理才是最重要并促使人员参与变革最大的动力来源。

过去许多研究皆指出人们行为会因衡量方式的不同而改变，在前面“研发项目管理”已经解释，不论是新产品开发活动或是项目管理机制，都是靠人员来执行、运转的，研发项目成败直接受到人员行为影响，但是人员如何执行各项工作，则取决于绩效衡量方式，有了正确的绩效评估指标，才能推动组织变革，改变管理制度的目的，是要让员工了解他们的工作对公司远景，使命与策略能产生多少贡献，并协助高层主管促使员工朝着公司策略方向前进。

对研发项目而言什么才是适当的绩效衡量指标呢？为了配合网络时代的组织架构、工作型态、管理风格、企业文化与作业流程，所谓适当绩效衡量指标的定义已与以往不同，依据国际知名管理顾问公司的看法，它必须具备几项重要特质，简单，与作业流程密切结合，可以执行，而且对策略目标的达成有所帮助。

研发绩效衡不易

在全球化及科技创新带运下，新产品开发已成为企业竞争、追求利润、长期发展的重要关键，企业必须不断引用新技术改良产品功能，降低制造成本，才能掌握客户需求，维持销售收入及市场占有率，因而如果能提升研发作业的效能，对企业建立竞争优势有很大帮助，但是新产品开发项却是台湾制造业管理上最弱的一环，更不用提要建立适当绩效衡量指标，这样的管理难题来自于研发作业的特性：

1 策略性

企业必须依据客户需求变化，拟定新产吕开发目标，或是针对消费趋势，找出下个阶段的发展方向，然而不论是新产品开发或是进入新市场，主要是靠研发作业来完成，这导致研发作业的方向、目标、所需技术能力，必须随着消费趋势，企业策略的调整而改变，因此所谓适当绩效衡指标也会随之改变，而且会比其他作业活动来得频繁而剧烈。

2 组织复杂

在新产品开发过程中，需要许多其他部门支持及协助，例如采购部门协助向供货商下订单以制作样本，品管部门提供测试报告，资材部门协助建立新料件编号，这些部门支持作业的效率与质量，都会直接影响到研发项目时程及成果，也是研发管理上难以控制的因素，由于存在许多研发部门自己无法控制的因素，导致研发项目绩效指标的合理化比较困难。

新产品开发作业会贯穿企业大部分的功能性部门，例如财会部门、业务部门、采购部门、仓储、资材、品管等；通常建议客户设立项目经理的职位并强化其权力与责任，让每个研发项目都有专人在负责掌控进度，处理跨部门协调事项以及排除困难，然而项目经理的设立，将会形成矩阵式组织，也就是研发项目成员必须面对两套指挥系统以及两上老板，面员可能搞不清楚该听谁的命令而造成工作上的混乱，所以如何设立良好绩效衡指标，协调两套指挥系统对项目成员下达命令的方式以及所负的责任，是研发绩效管理的一大挑战。

3 知识性

新产品开发过程中，需要研发人员运用巧思，设法运用新技术来改进产品功能并降低成本，属于知识性工作，着重在于人员自动自发，所以在设计绩效指标时，必须考虑如何激发人员工作热情及创造力，而不是一味以检查方式要求人员遵守公司规定。

中国台湾研发人员大部分都拥有博士、硕士学位，而且很多都是从国内外知名大学毕业，这些人员不但学历高，主观意识也强，虽然对于引进新管理制度的接受度及理解力比较好，但是对于管理制度的缺点也会给予比较多的挑战，因而在设计绩效指针时，一旦在逻辑上出现瑕疵，或是考虑得不够周全，很容易因为无法说服研发人员而难以推行。

另一方面台湾各科技大厂都在大幅扩充研发部门规模，目前台湾研发人力处于供不应求的不平衡状态，导致研发人员很容晚被挖角，近年发生某知名科技大厂某项产吕的整个研发团队被挖走，对公司而言研发人员是宝贵资产，如何衡工作成效，同时避免造成人员心理的不愉快，这是设立绩效指标时必须克服的问题。

4 流程复杂性与不稳定性

研发人员的工作是以项目为导向，每个研发项目由于开发的产品项目，目标，使用技术通常不一样，所以整个项目就执行的工作项目与其他项目不同，流程也不一样，而且通常是数个项目应执行的工作项目与其他项目不 ，流程也不一样，而且通常是数个项目一起进行，导致研发作业流程比起其他部门的作业要复杂得多，变化比实大，不像其他部门的作业比实稳定，由于研发作业流程的复杂性及不稳定性，导致研发人员的工作比较难标准化，在建立绩效指标时会因为缺乏标准工时等数据而遭到困难。

5 电子化程度不足

中国台湾目前大部分的拨业尚未针对研发作业导入相关信息系统，也未以电子化方式处理研发项目的工作流程以及管理研发数据，因而即使设立了合理的研发项目绩效指标，也会在研发人员工作记录，指标数据的收集和整理以及报告上遇到困难，毕竟缺乏信息系统协助，处理绩效报告不但会花费很多人力资源，而且很容易增加研发人员额外工作负担，又缺乏时效性。

6 作业性而非财务性

对部分制造业而言，研发费用占产品成本比例可能不高（特别是批次生产量较大的公司），或是难以直接归属于特定产品（例如研发出某个组件或技术，而此组件及技术用在多种产品上），因而采用传统财务绩效衡量方式，很难直接评估研发人员对企业获利的贡献，但是研发活动对产品质量及成本的影响还是很大，此时就不能再使用传统财务绩效指标，而须结合策略选择及作业性指标，以更强有力的机制，协助高层主管评估研发项目及人员的贡献。

在过去许多项目经验中，作者发现许多公司因为采用传统财务绩效衡方式，或是缺乏适当绩效指标，阻碍了公司变革与发展，或是因此导致组织与流程变革项目无法发挥预期效果，依据国际知名管理顾问公司的看法，没有适当绩效衡量指标，变革就没有意义，公司也无法持续改善，为此本书特别介绍“作业基础管理”体制（Activity-Based Management,ABM）与“关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)”的观念与方法协助企业针对研发作业建立适当绩效衡量制度。

绩效管理

企业衡量部门或人员绩效的目的，在于考核要作成果，予以适当奖励，藉此来激发人员士气，达成预定工作目标，进而实现公司愿景与使命，所以作者将“绩效管理”定义成：

绩效管理是企业整体性的管理制度，提供一套结构性的方法展开公司策略计划，并用前后一致的方式协助管理层达成策略目标。

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