许多组织自称自己是在推行项目管理方法，但通过分析可以发现，其实不过是在实行变相的部门管理而已。员工依然是向部门经理汇报工作，没有一个对项目全过程（进而向客户）负责的人，以一个定单项目为例，从销售到设计、采购、制造、安装和服务的整个过程，是由不同的部门负责完成的，各个部门从各自的角度理解企业的项目、完成所负责工作的估算和计划、给项目工作分配资源，很少有人考虑项目全生命周期的综合管理。
正式的项目管理是建立在授权和协作基础上的，项目经理通过项目任务书获得项目管理权和资源使用权，项目经理除了必须掌握项目管理有关知识外，还需要具备定单完成价值链上各相关工作的丰富知识，只有这样，才能在制定项目计划、获得项目资源以及实施项目控制时处于主动的地位，才能在与部门经理的协调和谈判中得到尊重。在次基础上，项目工作按照企业和客户的需要被分解成若干可交付成果，附带成本和里程碑的控制要求授权到相应的管理单元。
其实并不是所有的组织都适合推行正式的项目管理，其中一个关键的制约因素就是项目大小，项目越大，需要使用的资源越多，对组织收益的贡献越大，项目经理越需要拥有足够的权力和便捷的团队沟通，这种情况下组织需要实行正式的项目管理；相反，项目越小，而跨部门的沟通成本就会相对较大，这种情况下采取职能式管理可能更加有效。
当然，影响组织推行正式项目管理的方面还有很多……
(作者：胡云峰)
【 发表评论 0条 】