由人员的职责、项目管理作业流程以及控制点组成，为项目工作推动以及沟通的基本架构，项目管理机制的项目经理及高层主管遂行其项目管理意志的工具，有了项目管理机制，项目经理及高层主管才能将项目目标达成的事业心及负责，落实到每个项目成员及相关部门上，如果没有这个机制，项目管理的工作只能凭借项目经理的意志进行，此时项目经理必须拥用十倍的执行力，才能达到原先的管理效果。
为何需要项目管理的机制
如同前面所提，过去百年来项目管理方法的发展，要主针对个别项目管理之需求，包含早期的甘特图以及中期的项目管理上引用成本管理、质量管理、绩效管理、风险管理等观念及方法论，到最近这几年开始强调项目经理应具备的能力，都是在解决个别项目在管理上遇到的问题。
然而光是知道如何做好个别项目的管理工作以及项目经理应具备的能力，并不足以让一个项目为主要工作型态的企业的营运效能达到巅峰，至少从我们对于台湾产业管理实务的了解，在研发作业上仍有许多问题尚未解决但是这些公司的研发项目经理或多或少都具备目前已有的项目管理方法，很多甚至花钱买了项目管理的软件。
笔者曾经在全球知名的管理顾问公司服务，亲身体验全球最佳专业服务团队的项目管理实务（包含整个项目流程、管理的工具、各级人员的职责以及应具备的能力）。后来到本土的软件公司协助建置项目管理制度时，仔细研究才发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。
以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，经较常遇到的，反而是下列问题：
*研发人员未主动向项目管理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。
*项目经理未在适当的时间请其他部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。
*大部分的研人人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如填写会议记录，工作计划，产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。
*决议事项求未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延误。
*项目相关文件资料适当整理及保管，甚至遗失。
当项目规模不大，或是只有一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决，一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问影响就会累积成大问题，所以对于拥用较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。
从执行力的角度来看，在缺乏管理机制的情况下，项目经理必须凭借其强大的意志力，持续监督及催促成员执行各项工作，并不断的与各部门兼数个项目的工作时，很容易因意志力不足，部分问题无法解决，而导致项目失败，追根究底必须借助流程分析与组织结构的方法，建立标准化的产品开发流程，并在项目流程中的每一个关键作业上设置控制点，形成一个严密的控制网络，让最高管理层得以掌握每一个细节执行的状况，再以职责划分的方式，将项目管理的工作转换成每个人员的效果，这就是项目管理机制最主要的功用。
就机制主方而言，项目管理：
*是一种文化，每个人都认识到项目管理对营运效率的影响；
*是必要的工作，而不是额外的工作；
*是每个人的责任，而不是只是项目经理或项目成员的事；
*需要公司全体人员的配合，包含高层管理者、各部门主管以及行政部门人员，无法单靠项目经理一人之力达成；
*是一种习惯，是一种思维，执行生一项作业，都含有项目管理的成分；
*是一种机制，一个不可或缺的机制。
研发项目管理机制概说
我们以全球最佳专业服务团队的项目管理实务为基础，加上多年来在各个产业研发项目管理的研究及建立经验，配合流程分析的方法，加上机制主方的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论，这五个层面分别是进度管理的机制与文件管理的机制。
项目管理机制建立的三个等级
根据我们的经验，这五个机制是维持研发项目有效管理的基础，然而并不表示光是这五个机制即可解决所有项目管理问题，基本上这五个机制只能算是初级的项目管理机制，根据过去作者辅导企业建立项目管理制度的经验，如果单以人工方式运作这五项机制，必须投入相当的人力在收集、整理、发送数据上，虽然同样可以大幅改善企业项目工作混乱的现象，但是很明显的还是有很大的改进空间，此时企业必须建立中级的项目管理机制，也就是具备网络化且开放多人同时使用的项目管理软件。
与作者两年前设计的动态管理系统相比较，目前市面上的项目管理软件虽然功能上还不足，不过只要稍加修正，并与这五项项目管理机制结合，仍可发挥极大的管理效能。
虽然在导入五项项目管理机制以及软件后，已能让大部分的人员满意，并解决80%以上的问题然而企业在项目管理上仍有改善的空间，根据我们的经验，些时企业内部最主要的纷争在于人力资源运用上，由于我们通常会建议客户采用矩阵式组织，也就是项目导向及功能部门导向的两个指挥系统同时并存，这样的组织形式会让研发人员同时面对两个以上的老板，造成两个指挥系统管理与指挥权限的冲突。
我们最常遇到的情况是项目经理对项目成员的管辖权力不够大，项目成员不服从项目管理的命令，造成项目经理无法要求成员尽力达成工作目标；另一个问题是功能部门主管常常以研发人力调度为由，抽换项目成员，导致项目因人员调动而延误时程，也很容易发生不必要的错误，根据我们的研究分析，这主要是因为企业传统以部门为导向的绩效管理方式并不适合矩阵式组织，最根本的原因，就是企业未建立研发作业相关人员的能力模型(Competency Model)
根据最新一代知识管理及绩效管理的方法论，能力模型是一家公司运作的核心，不论是员的招募、升迁、训练、工作指派、考核，都是以能力模型为基础，过去安达信世界组织全球各分支机构所建立的营运模式，就是以其能力模型作为核心来设计的，有了能力模型后，企业才能合理估计研发各项工作的标准工时，同时通过双轨的绩效考核方式，解决两套指挥管理系统冲突的问题。然而能力模型的设计与建立，目前属于难度等级最高的管理顾问服务。
基于我们对产业特性以及项目管理方法的了解，我们认为在机制主义的观念下，整个项目管理机制的建立，会分为初级、中级、高级三个层级，五个层面的项目管理机制、项目管理软件以及能力模型和标准工时。
项目管理机制的设计与导入
我们所提出的项目管理机制观念与方法，是属于流程导向的方法论，也是研发全方位管理解决方案的一环，因而整个机制的规划与建置，是由弄清流程开始，并与全方位管解决方案的导入步骤结合，依据本书第二章提出的导入步骤，就项目管理机制而言，前面三个阶段，即“确认项目范围”、“了解研发流程现况”以及“了解策略”是一起进行的，然而到了第四阶段“研发现况分析”时，会针对企业项目管理的问题，以机制主义的观念及方为基础，加以分析，在此阶段将采用我们独家发展的“项目成败因素分析”方法论，此方法论是由国际知名顾问公司的全球最佳项目管理实务以及我们多年提供的项目服务的经验发展而成，整个方法论的架构包含以下八个部分：
*项目成败因素分析；
*项目流程分析路径；
*项目主要工作阶段展开；
*项目各项工作成果的关联性分析；
*项目各项工作成败的关键；
*项目各项工作成败关键的解决方法；
*项目各项解决方法的资源需求分析；
*项目工作计划之展开。
完成项目成败因素分析以及展开项目工作计划之后，在第五阶段我们会针对五个层面设计适合企业的项目管理机制，接下来是每个管理机制层的标准项目以及适用情形的案例故事。
我们根据项目管理的目标及项目任务的特性，将项目管理机制区分为五个层面；以进度管理为核心，向左右延伸是与跨部门协调有关的资源及通讯管理，而向上下展开的则是与数据累积有关的文件及档案管理，每个层面管理目标如下：
*进度管理：首先针对项目目标展开工作计划，确保各项研发工作能在时限内完成。
*资源管理：目的在为项目执行找到充足而合理的资源，除了让项目顺利进行外，也应结合目标管理的做法，确保资源有效运用。
*通讯管理：为跨部门的沟通与协调提供有效的机制，确保各部门同时执行各项工作时，步调可以一致，并提醒支持单位适时的提供相关服务。
*文件管理：对项目执行协和中产生的窗体及数据予以收集妥善保管，同时提供文件查询的渠道。
*档案管理：用数学化的方式管理项目产生的所有电子档案及信息，加速审查作业与工作传递的速度，也为信息的分享及知识管理打下良好的基础。
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