“员工是知识的载体”这一点在工程人员的身上得到了很好的体现。而这样的模式往往导致一个工程人员如果在现场不断碰到问题，则他个人成长的比较快，如果他在现场碰到的问题很少，在他即使工作几年，个人能力也不能得到大幅度的提高。而我们理想的结果是什么呢？我想可以这么来描述，一个人遇到过的问题今后在所有人身上不再重复发生，一个人获得的知识、经验可以快速的被相关人员吸收。
那如何来达到理想的结果呢？培训是一种行之有效的方法，但是仅仅组织培训是远远不够的，有针对性的培训，提高培训的效果是我们组织培训的目的。
自从泰勒在1911年正式提出要对员工加以培训以来，人们对如何实施培训进行了各种各样的研究，也提出了很多培训的方法和培训的模式。历年以来，我们已经尝试了各种各样的培训方法，例如课题教授、影视培训、现场培训等等，这些方法的效果怎么样呢？是否还有更好的方法来提高培训的效果呢？
工程分公司在2005年度进一步推进了服务的本地化，在组织结构上更加分散，有些员工一年只有1～2次回公司总部的机会。在员工分散化的情况下，如何提高培训效果成为了一个急需解决的问题。在总结历年经验的基础上，工程分公司对培训进行了新的尝试，同时也取得了一定的成效，希望通过本文的介绍对大家有所启发和帮助。
一、集中培训转变为三层培训
往年的培训都是由分公司收集培训的要求，然后进行汇总分析，确定培训内容，然后组织培训教师和课件，确定培训时间，召集大家回杭州学习。
随着工程服务的本地化以及工程人员数量的不断增加，这样的培训越来越不能满足员工的需求。
在公司的总体要求下，工程公司推行了三层培训模式，也即分为技术公司、工程分公司、部门三层，而且在比重上更加注重部门这一层的培训。
二、组织模式的改变
为了加强技术培训，提高各个区域部门员工的技术水平，2005年度设立了技术主管岗位。这个岗位的实行矩阵式管理，一方面接受区域部门经理的领导，另一方面接受技术部的领导。
三、角色的变化
3.1理论
培训给人的基本印象是某个人或某个团体对某一方面的知识不知，请专门的培训老师或者提供相应的教材给这个人或者这个团体进行学习，基本采用的是“教”和“学”的模式，而且“教”的人是老师，“学”的人是学生。类似学校的培训模式。
那从培训效果上又是如何呢？曾经有人做过一次统计分析，如表1所示：
表1 学习效果
方法 吸收/记住
读 10％
听 20％
读＋听 30％
讨论 50％
经历 80％
教 90％
从中我们可以看出“教”和“经历”是两种最好的学习方法。在前面已经分析了“经历”的主要弊端，而“教”的学习效果不仅比“经历”要好，而且可以完全避免“经历”的主要弊端。因此，工程分公司把“教”作为一种主要的培训方法。也就是说现在提倡的培训是“教”的人是需要接受培训的员工，而“学”的人可以是部门经理或者员工。
3.2实施
首先，工程公司组织编写了工程人员的应知应会手册。该手册根据各种知识点来进行排布，类似于考试大纲，在这个大纲里囊括了一个合格的工程人员需要掌握以及容易出现问题的知识点。
接着，由部门经理和该部门的技术主管共同对照应知应会手册分析部门员工的技术水平，分析其不足，针对不足和员工共同制定培训计划。
然后，部门经理帮助员工收集资料，确定培训目标以及要求。
最后，安排该员工给部门内其他员工进行培训。
四、建立知识学习环
如何制定员工的培训内容，如何学习前人的经验，如何保证已经发生过的问题不再重复出现？这些问题都可以通过建立知识库来解决。那又如何来建立知识库呢？
4.1分类建立知识库
在工程公司内部有各种岗位，而每个岗位所需要的技能要求并不相同，因此根据不同岗位要求分类建立知识库是必不可少的。
结合实际情况，工程公司目前建立了工程技术岗位、项目管理岗位等的知识库。
4.2定期学习知识
建立知识库并不是目的，如何把知识库内的知识传递到员工个人呢？
首先，由工程技术部对知识库进行整理，形成易于查询的格式。对于每月新纳入的知识点，制作膜片分发到所有工程人员。
接着，由部门技术主管组织员工进行交流和培训。
4.3总结实践
工程技术人员在实践过程中，应用知识库中的内容。

图1学习环
可以用图1表示建立学习环的三个主要步骤。通过这三个步骤的不断循环，最终促进工程人员的能力不断得到提升。
五、结论
经过一年的运行，上述所采取的措施针对分散化员工的培训主要取得了以下一些成果：
1、 使培训的组织工作更具可操作性；
2、 提高了培训的有效性；
3、 员工更加积极的参与到培训工作，形成了“人人为我，我为人人”的局面；
4、 形成了各岗位的知识库。
当然，在整个过程中还存在着很多可以改进的地方，也可以取得更大的成果，所有这些都激励着我们在今后的工作中不断完善。

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