在项目管理中一个普遍公认的事实是在应用程序开发项目中有百分之五十的项目最终是以失败告终。许多支持此统计数据的企业的调查和媒体的关注，总是经常夸大终止项目的数量及其带来的损失。在极端情况下，项目的失
败会给公司的资金带来巨大的影响。因此，所有的项目开发经理应该能够识别并处理那些有隐患的项目。
警告征兆
通常，我们很难预见什么时候一个应用项目会陷入困境。一个项目经理的主要职责是成功地提交项目，他就不希望因为报告了项目存在的问题而导致项目的停滞。
项目经理经常因为太接近于项目存在的问题，以至于不能宏观地看待问题，也就是说这会对公司造成总体上的影响。有时候这些问题可能不是一个大问题，但是这可能会导致许多小问题的发生，从而导致项目的失败。也有时候，这可能根本不是项目的问题，而是在商业环境中优先地位的改变而导致项目的终止。
项目开发经理会例行公事的会见项目负责人来确保他们的时间流程以及可交付性能得到如期执行。但是，应用开发经理还应该定期的检查项目的进展情况，从而保证项目的目标仍然符合商业目的和策略。如果要校正在早期项目计划阶段产生的误解以及一些不现实的想法，定期检查的时候就是很好的机会。
其他的警告征兆也说明这个项目正处于困境，他们包括：小组成员士气低落，效率不高，资源不到位，开支超出计划量，顾客以及管理者对其态度冷淡，以及缺乏评定人员。
求助
一旦你决定了一个项目不再优先了，那就要毫不犹豫的终止项目的计划和执行。任何终止决定都应该得到商业和IT赞助方，还有筹划指导委员会，可能还包括经理管理员的同意。
特别是如果牵涉到外部供应商的时候，这个终止计划还应该是快速、合法以及/或服从再审。终止计划应该对项目的可交付性进行再审，看看有没有补救的措施或是对公司的其他方面还有利用价值。
另一个你要考虑的问题就是，你要采取什么样的方法来解释为什么要中止这个项目，这可能直接影响到员工的士气。你需要参考一下公司全体员工意见交流领域。
因为一个计划同时包括了资源的再分配问题，而且在必要的时候还有人员的精简。你就可以在这个领域中号召HR部门来提供参考意见并得到他们的支援。
最后，事后仔细的分析到底是哪里出了问题，得出这些问题的详细细节。然后乐观的对待他们，并从中吸取有价值的教训。（zdnet）
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